龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
ERP实施成败对我国企业的启示与经验
作者：姜雯昱
来源：《管理观察》2012年第03期
摘 要：通过对国内企业实施ERP成败案例的调查研究，在分析和整理了实施过程中存在的失败原因，探讨企业集团信息化建设项目的可采用的实施方案，使其在管理机制方面进一步与国际接轨。
关键词：ERP 失败原因 实施方案
ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的企业资源管理系统。其实质是一套将企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件整合于一体的管理平台。
近20年来，我国虽有1200余家各种类型的企业在不同程度地应用ERP，但是据调查，在所有ERP系统应用中，按期按预算成功实现系统集成的只占10％～20％，没有实现系统集成或实现部分集成的有30％～40％，而失败的却占50％，可见，我国企业使用ERP系统的成功率相当低，所以要积极探究其原因。 1.企业实施失败的原因 1.1企业对REP的认识不足
有些企业把ERP仅仅看作是一个计算机程序或是项目，对现代信息化的企业管理缺乏深刻的理解和认识。ERP绝不是单纯的一个计算机项目，而是一种信息化的管理手段，是企业管理模式的全面创新，是一项长期复杂的管理系统工程。有些企业在实施ERP过程中往往把重点集中在硬件环境建设上，重视网络体系结构和计算机设备的选用等，对系统软件本身却容易忽视。这种舍本逐末的认识必将导致系统最终运行的失败。 1.2企业对ERP咨询顾问的作用认识不足
咨询顾问在ERP系统实施过程中发挥着举足轻重的作用，国外企业的成功经验已经证明了这一点。他们投入的咨询费用是软件费用的1.5到2倍。中国的很多企业未能认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。咨询顾问在整个ERP项目中所起的作用就像“指南针”，指明了ERP前进的方向。在系统构建的过程中，ERP咨询顾问要面对多重矛盾，如企业标准流程与实际流程的矛盾、企业内控制度与企业实际操作的矛盾、企业各个阶层之间的矛盾、企业与ERP提供商之间的矛盾等等。咨询顾问所扮演的角色
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
就是利用自己掌握的信息技术和咨询经验，尽可能调和这些矛盾，使整个系统构建能够顺利实施。
1.3企业本身的基础管理较弱，难以达到ERP管理的要求
目前，我国许多企业的管理水平较弱，企业的业务流程没有理顺和固化。平时在工作中处理问题的随意性比较大，对数据的要求也不太高，并且长期养成了定性分析问题的习惯。而运行ERP系统强调的是定量分析，需要企业的各种基础数据必须准确。除了要求库存、采购、销售、财务等数据必须及时、准确外，企业平时不太关注生产制造方面的问题，如材料和车间在制品出入库、零件图纸资料、工艺操作规程、零件工艺准备时间、工时定额、工时费率、车间任务的数量和完成时间等数据都必须准确、及时。这些数据的准确性都是ERP系统运行的基础，这就是ERP实施人员常讲的“三分技术，七分管理，十二分数据”。数据的准确性是关键中的关键，很多企业的系统实施失败都因为系统的数据不准，最后因系统的数据没有参考和分析价值而最终下线。另外，ERP系统的文档管理力度不够也是造成系统实施失败的原因之一。
2.企业集团信息化建设项目可采用的实施方案 2.1总体规划，分步实施
ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。 第一步：
首先，建立信息化基础数据管理规范。确保公司严格按照基础数据管理制度执行，要求物料、客户、供应商、部门、职员、工作重心、输入准确率100%；为公司后续信息化打下扎实的基础。
其次，梳理并确定信息化后的企业业务流程。确保公司各部门严格按业务流程执行，目标量化：各道环节业务流程差错率≤3%，数据准确率98%（包含了对销售订单数据准确的控制，应收款数据的准确控制，以及其他各道数据的准确控制）；库存准确率根据本次实施方案会议讨论的指标进行评议。
第三，各部门信息共享，打破部门信息壁垒，通过信息化共享提高工作效率。
第四，统计分析及时准确。通过系统提供的各种统计分析报表，为公司日常各部门管理分析提供及时准确依据。
第五，建立信息化改进体系。保证实施结束后，内部能按照改进体系不断完善改进。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
第六，培养内部信息化团队 第二步：
在第一步基础数据管理完善、流程有效执行的基础之上，运用ERP进行系统全面的生产计划，需求计划的运算，让计划工作逻辑更清晰，工作更简便。 2.2设立专项机构
为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键人组成。 2.3培训
在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。
2.4业务蓝图设计与实现
根据企业的业务流程，结合ERP软件的标准做出差异化分析，优化系统和流程以使二者达到最佳契合，并能通过企业领导和业务人员的评审，为下一步实施测试奠定整体基础。 2.5原型测试
通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。 2.6数据准备
有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。
ERP实施成败对我国企业的启示与经验
