第十二章 企业精益人力资源管理
人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，其中包括人力资源的预测与规划，岗位分析与设计，人员的招聘录用、合理配置和使用，以及对人员的智力开发、培训、合理的薪酬、调动人员的工作积极性等。
精益人力资源管理就是按照精益管理的原理和方法体系对人力资源进行管理，实现以相对较低的人力资源成本，以员工的高质量工作，快速的达成人力资源管理目标的人力资源管理模式。
精益人力资源管理怎么就能以较少成本的人力资源投入，以员工的高质量工作，快速达成人力资源管理目标呢？这首先要源于精益人力资源管理的思想和战略。
第一节 企业精益人力资源管理的思想和战略
一、企业精益人力资源管理的思想
与精益战略思想一样，精益人力资源管理思想就是企业只要杜绝了人力资源管理中的无价值活动，就能实现人力资源系统的价值最大化，也才能为企业价值最大化目标的实现提供可能性。企业人力资源管理思想实现企业人力资源系统价值最大化的原理与企业精益战略思想实现企业价值最大化的原理相同，请各位读者参考阅读第二章企业战略的精益化之第二节企业战略思想的精益化。
企业人力资源管理中有哪些无价值活动呢？
首先，人力资源管理中最大的无价值活动是组织不当。组织就是把与组织相关的人通过利害暨制度的安排，形成人与人之间的某种关系，并最终表现为组织的某种功能。组织主要包括组织结构和职责体系的确定。组织结构不同，组织就表现为不同的功用。如钻石和石墨都是由碳原子构成的，但由于碳原子之间的联系方式不同，钻石为金刚石结构，石墨为平面网状结构，一个是自然界中最坚硬的切割物，一种是工业润滑剂。一个企业的组织结构不当，员工数量和员工素质即使与其他企业没有不同，但表现出来的组织竞争力却差得很大。组织结构不当，企业便无法取得竞争优势，企业的人力资源投入也就无法获得应有的回报。职责不清，自然会带来组织的混乱而无法发挥组织的功效，同样人力资源的投入也无法获得应有的回报。因而，人力资源管理中最大的无价值活动是组织不当。
其次，用人不当是人力资源管理中位居第二位的无价值活动。用人不当包括两个方面，一是指企业用的人不适合岗位的要求，二是指用的人没有尽其才能。用的人不适合岗位的要求，自然就无法把工作干好，也就肯定给企业带来损失了。用的人没有尽其才能，自然是一种人力资源损失。
第三，员工工作与生活不当也是人力资源管理中的无价值活动。员工工作不当，犯错误就会给企业带来损失，企业自然就无法低投入、高质量地达成人力资源管理目标。虽然企业不应干涉员工的生活，但员工生活不当，也会给企业带来损失。比如员工参与犯罪会给企业带来声誉的负面影响，员工生活不检点会把某种不利的身心状态待到工作中，等等。因此员工的工作与生活不当都是企业无价值活动产生的重要原因。
最后，企业文化不精益是人力资源管理中无价值活动产生的最基本根源。企业文化是企业主流的价值观念和主流的行为方式的总和。如果企业的主流价值观念不精益，主流的行为方式不精益，企业自然就无法精益起来。
二、企业精益人力资源管理的战略
如何杜绝人力资源管理中的组织不当、用人不当、员工工作与生活不当呢？这就需要：在恰当的时间，通过恰当的组织、恰当的用人、员工的精益培养和企业精益文化的塑造，最终达成以较低成本的的人力资源投入，以高质量的员工工作，获得最大的人力资源管理效果。以上所描述的就是精益人力资源管理的战略，也可以称为JIT人力资源管理。
JIT人力资源管理就是企业人力资源管理战略的精益化，也就是精益人力资源管理的战略。
要实现JIT人力资源管理就需要：选择恰当的组织结构，恰当用人,精益型管理人员培养和企业精益文化建设。
第二节 选择恰当的组织结构
企业的组织结构大体上有直线-职能制、事业部制、矩阵组织形式、模拟分权管理组织形式、中国象棋式、双太子式、无线扁平式、网络式和倒金字塔式。
一、直线-职能制
直线-职能制又称“生产区域制”或直线参谋制。这是在“直线制”和“职能制”的基础上发展起来的一种组织形式。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，分别从事专业管理，是各级领导的参谋或助手，对下级同业务职能机构进行业务指导。它把企业管理人员分为两类：一类是行政指挥人员，对下级进行指挥，对该单位工作直接向上级负责；一类是职能管理人员，他们是各级领导的参谋、助手。这种组织形式既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导，吸取了直线制和职能制的优点。它的缺点是横向协调困难。
此种组织结构适合于单一产品的小型组织。
二、事业部制
这是目前国内外大型企业集团普遍采用的一种组织结构，其特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同，建立经营事业部。这些事业部在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，都对公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上也拥有较大的自主权。
事业部制实行“政策制定与行政管理分开”的原则。总公司主要负责研究和制定公司的各种政策、总目标和长期计划，并对各部的经营、人事、财务等实行监督；各事业部则在总公司的政策、目标、计划的指导和控制下，发挥自己的主动性，并可以根据自己生产经营活动的需要设置组织机构。
事业部制的优点是：(1)有利于总公司领导层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构。(2)有利于加强事业部领导者的责任心，发挥其积极性和主动性，增强适应能力。(3)有利于提高经济效益。由于事业部实行独立核算，自负盈亏，促使各事业部都去开发市场，研究市场需要有利可图的新产品，调整产品生产结构，以适应需求变化。(4)有利于培养和考察管理人员。它能使各事业部领导者从公司整体出发来组织本部门的各项管理业务，使管理人员的领导素质得到培养和提高，同时，也便于对他们进行考核。
事业部制也有缺点，一是职能机构重叠，管理人员多；二是不利于事业部之间的横向联系。
此种组织形式适合多产品、多区域的大型组织。
三、矩阵组织形式
这是把多个管理部门按横行纵列组合成长方形矩阵结构。这种组织形式中的每个管理
人员要接受所属部门的垂直领导，又要接受横向部门的领导，既加强了部门间的横向联系，提高了工作效率，同时把不同部门的人员组织在一起，有助于沟通信息和激发创造性，有利于专项工程或新产品的开发试制。但这种组织形式易形成双重领导、部门之间关系复杂、职责不清等弊端。
此种组织适合项目型组织。
四、模拟分权管理组织形式
这种组织形式，是把企业分成若干模拟存在的“责任单位”，并视他们为相对独立生产经营者，给予一定的自主权。各责任单位之间进行内部交易，结转划拨，实行“内部结算”制，各“责任单位”负有模拟性的盈亏责任。这种组织形式的优点是有利于调动这些“单位”的积极性和主动性，缺点是管理比较复杂。
此种组织适合在一些生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性强的企业，既不宜采用直线-职能制的组织形式，又不宜采用事业部制的组织形式。
五、中国象棋式
这是本书作者根据中国国情研究并提出的中国企业快速发展壮大成为世界级大型企业的组织类型。如图12.1。
海尔就是采用此种模式，首席执行官张瑞敏是统帅，总裁杨绵绵是首相，有众多企业内外的谋士（顾问），各军种-车马炮（领兵大将、高级专业管理人员和高级专业人员）齐全。
此种组织结构适用于图谋快速发展成为世界级规模和水平的企业。
统帅（董事长）
谋士（战略规划）（内外）
首相（总裁）
大将（事业本部长）
大将（事业本部长） 大将（事业本部长）
车、马、炮等
匠（各种专业人才）
将（事业部长） 将（事业部长） 将（事业部长）
车、马、炮等 匠（各种专业人才） 车、马、炮等 匠（各种专业人才） 车、马、炮等 匠（各种专业人才）
图12.1中国象棋式组织形式
（六）双太子式
双太子式是本书根据中国国情研究并提出的中国企业快速发展壮大成为世界级大型企业的又一组织类型。如图12。
联想集团就是采用此种模式，“皇帝”就是柳传志，杨元庆和郭伟是两个太子。两个太子通过拼命发展自己所分管的产业，以通过业绩来争夺皇位而把各自分管的集团公司快速发展起来。最后皇帝择优选一个为新皇帝，老皇帝转为太上皇。
此种组织适合于一把手年龄偏大、心气很大但血气不足的企业，也适用于一把手很忙顾不上经营的企业。
皇帝（董事长）
车、马、炮等 匠（各种专业人才）
大太子（下属第一集团总裁）
二太子（下属第二集团总裁）
将（事业部长） 将（事业部长） 将（事业部长） 将（事业部长）
车、马、炮等
匠（各种专业人才） 车、马、炮等 匠（各种专业人才） 车、马、炮等 匠（各种专业人才）
图12.2 双太子式组织形式
（七）无限扁平组织形式
无限扁平组织形式是一种适合信息社会的企业组织形式。信息网络的发展使得企业可以通过信息中心无限地扩大有效管理下属的人数，这样企业就不再存在传统的金字塔层级结构了，组织结构也就无限扁平了。
第12章企业精益人力资源管理 - 图文
