【课堂记录】目标支持下的真正决策者
是一线员工
谁都明白，无论加油站的单个或连锁经营的规模有多大，如果没有客户的支撑，没有客户来享用我们面对市场而形成的这一切，我们将一无所有。也就是说，客户是我们的所有财富、业绩的来源。无论是站经理考核还是员工培训，所有以内部员工为对象的管理行为，最终的目的都是为了提高客户的服务质量。这个应该能达成一致。
这里面有个逻辑关系：第一，顾客只有购买了我们的产品才有我们存在的价值，否则一切都是白干。第二，以站经理为代表的一线员工，他们天天接触客户，最有机会、最全面地了解客户的需求和变化。我们的加油站每天有18000笔单笔交易量，以每次可以接触到3个员工计算，每天员工和客户的接触次数达5万多次，再加上洗车和便利店销售，估计接触的次数会达到6万多次。大家想象一下，目前这6万次接触是什么样的状态?是一种有目的的、有价值的、有水准的接触吗?有多少客户，在这6万次接触当中被气走；或者说，我们有多少潜力可以从这6万次接触当中挖掘出来，让他们发现我们存在的价值?
所以，面临这样的客户变化，在以\客户为核心的理念\支持之下，我们对一线员工的管理应该有一个新认识：目标支持下的真正决策者应该是一线的员工。(这里的目标，也就是说今年卖多少油?或公司在三年发展成什么规模?或者服务达到什么水平?)
而我们现在的决策者是谁?现在加油站员工被叫做执行者，…让他们干什么就干什么，这种由上而下的服务标准的决策，服务规范的决策，包括HSE体系的决策，都是下面听上面的。大家想一想，一天6万多次接触，6万种人，6万种情景。今天客户来，员工是这样的心情，明天员工就可能是另一种心情；客户也一样，昨天这样，明天那样。
20世纪初，人们认为指令管理是管理组织的恰当方式，因为当时的社会发展缓慢，老板让你干什么都得干，像富士康一样，按照操作流程，天天拧螺丝，打铆钉，一条流水线，一个标准，这是制造业的模式。
现在，如果继续沿用这样的模式、机制和管理方法来管理服务客户的员工。无疑就是把客户当作没有生命的机器来对待。我们想象着员工只要按照标准去对他们进行服务，他们就应该是满意的，不应该存在不满意、不规范的情景，是不是?实际上，客户是千变万化的，无论我们的标准再完善，我们也只能满足客户万分之一的需求，我们用这个标准去碰撞客户万分之一的需求的可能性，而其他万分之九千九百九十九的可能性，需要员工根据现场的情景，针对每一个客户，作出恰当的决策所以说，我们最基础的、最根本的决策者是一线员工。所以，我们要把最重要的责任、最崇高的权利交给他们。
70后、80后、90后…我们对这些词已不再陌生。电视、报纸、杂志几乎每天都在他们的特点，又有什么不一样。能力不一样?80后的李娜获得了法网大满贯的冠军，开创了中国体育的一片新领地。90后已经用自己的实际行动证明自己的能力丝毫不亚于自己的前辈。人格特点不一样?不可否认，可能存在差异。但是，真正不同的也许可以在价值观中找到答案：他们对事情的看法有很大的差别。
从上世纪60年代开始，随着社会发展步伐加快，管理者需要更多的行动灵活性。目标管理的引入使管理者可以就发展方向达成一致，并选择自己的战略。但是随着环境的变化的加速，目标管理已不足以相互联系和快速发展的世界。
实际上，仍然以来目标管理的组织经常发现，他们的管理者无法实现目标。更加令人沮丧的是，尽管做了很大的努力，他们还是无法找出问题出现的原因。在许多情况下，并不是目标太高或不现实，而仅仅是出现了很多没有预见或者无法预见的变化。经过多年的研究人们发现，理解这种系统行为的关键就是理解伴随这一动态系统的价值观。
从指令管理到目标管理再到价值观管理的演变过程，是最近几十年出现的四个组织变化趋势的共同结果，这些趋势迫使所有组织为了保持竞争力，而必须适应日益严峻和难以预测的市场环境。
1、质量和客户导向的要求。个性化作为新经济时代的一个关键竞争动态，就是这种趋势的缩影。
2、自主权和职业责任的要求。从机器人到操作过程的自动化，到数据通信和最新管理信息系统的应用，这一系列的技术变革都使高质量与客户化服务变得越来越重要。因而，也就对员工的专业知识和技能提出了更高的要求。企业需要提高专业性和创造性，但随之而来的是高技能员工对企业有更高的期望，即他们期望企业把他们看作有自己绩效标准的成熟个体。他们能够清楚地表达自己的价值观，并将其融入工作计划和创造活动中，他们是有自主权、灵活性和高承诺的员工。没有自主权的专业人员不是真正的专业人员，只是一个操作型和依赖性的工人。自主权是承担责任的关键。
3、由老板转变为领导者的要求。员工的自主权反过来催生了对促进型领导的要求，也只有这种领导才能保证员工所做的是正确的事。在20世纪早期和中期的等级控制结构之下，管理者与员工往往处于\敌对\的状态，而具有促进型管理风格的领导可以消除这种\敌对\状态。
4、更加扁平化和更灵活的组织结构的要求。层次繁多、等级森严是官僚化结构的典型特点，这种结构对于开放市场环境的有效竞争来说显得过于僵化。减少组结构的层级确实可以提高组织的效率。目前，几乎所有的人都同意，必须有更加扁平化的组织结构和高效率的工作团队。认识到这一点和容易，但实现却很难；想真正完成这一任务的人最好搞清楚将会遇到的挑战。
以等级控制为导向的企业文化，一般将员工分成三类： (1)智慧和思考者； (2)监督者； (3)生产者。
如果指挥和思考者对生产者承担自主责任的能力缺乏信或信任，就会导致需要大量员工专门从事控制和监督工作。但是事实上，在这种体制下，哪些服务客户并满足客户需求的工作之所以这么做，通常是本能使然，而不是受到中层管理者控制的影响。所以，\老板们\不应该是不负责任的控制者。相反，他们的责任应当是传递价值观、优化流程、配置与协调流程。否则，就会抑制员工追求高品质的主动性。新型组织结构要求能够对变化作出更加迅速的反应。
基层的员工在销售过程中发生了任何事，他们不报上来，是因为咱们没有授权给他。所以，他们能决策的就决策，决策不了的就忽略过去。这是以什么为代价?是以牺牲客户为代价。例如加错油，应该把油放出来，把钱赔给别人，但他们没有被授权，所以就采取息事宁人，保护自己的态度，有的把客户被糊弄走了。即使不去投诉，但人家后来咽不下这口气，可能再也不来了。同样，如果员工只是机械地做十三步曲，就会给客户带来烦感。就像卖便利店商品，如果不看现场环境，部分客户类型，只是为了完成任务拼命推销，结果就把急于赶路的客户给惹烦了。
一个组织如果真正拥有了清晰的、公认的和共享的价值观，就会有效地激发创造性和消除复杂性及不确定性。就会与那些仅仅依靠具体目标，简单指令或者按照操作手册经营的公司拉开距离。
虽然目标和指令会减少复杂性，而且可能成功地消除复杂性及其带给员工的影响，但也会在需要应对创新时扼杀他们的创造力。习惯了复杂性的员工，不但会容忍和同化复杂性，而且能从复杂性中挖掘潜力。真正有竞争力的公司不允许员工不知道如何容忍，不愿意或者没有能力容忍复杂性和不确定性。
目前，员工融入组织生活的一个重要前提是能够容忍不确定性。有人甚至说，对个人及职业发展来说，容忍不确定性是一项重要的胜任素质。一个只想知道当某个指示灯亮时应当按哪个键时的人，是无法容忍不确定性和复杂性的，这样的人实际上就是机器人。
当员工士气低落、沮丧和厌倦工作时，就会呈现出执行力不强，效率低下，客户服务质量下降，直至销量利润流失。这些都是组织文化能够振作员工士气、让员工认识到为什么要努力工作并取得成功的信念的表现。
机会、能力和愿望是员工出色完成工作所需要具备的条件。其中，机会要靠授权获得；愿望来自激励或赏识；能力来自培训所获的的知道如何工作的程度。个人的理念、价值观与组织的理念、价值观之间的协同程度决定了个人是否愿意好好工作，是否因为属于一个成功的组织而自豪。在不管存在最低的可接受的标准时，是员工能够尽自己的最大努力、尽职尽责完成工作。在这种情况下，员工会根据自己的原则来判断应该做哪些事情，而不是简单地依据职责和标准来判断。理想的状态是，公司里的所有同事都按照这种方式做事。
例如，昨天晚上一场大风，把#站的罩棚沿面干掉一块。事后，理想的状态，加油站经理立即上报公司，公司相关岗位马上协调力量，按程序组织施工。在此过程中，没有人等待，推托责任。事实上，立即更换是必须的，但是如果按照以往的\老路子\做事，不知能等到猴年马月?！
想象一下这样的情景：如果加油站发电机循环水的皮管坏了，需要马上更换，因为发电机发不出电来，客户就加不上油，那么站经理的要求，就是他作出的决策。这时，上级的所有相关岗位，不管官大官小，必须立即服从。这里，就潜藏了一个基本的前提，就是\我们把最重要的责任，最崇高的权利交给了他们，我们就要从内心里认为他们是决策者\，而执行者们是要立即从人力、财力上来提供全面支持，采取行动措施。
我们从事的是服务效率占品牌价值70%的零售行业，这种行业必须重视每个员工与每一个客户、每一次的接触。员工需要从脑子里，从根子里，从文化里，有自主决策的原始基因，否则他们也就没有动力和责任，也就没有创意，通过每一接触给客户带来超越期望的感受。如果不给他们授权，大大小小让对方感到不愉快的事就会泯灭员工自主决策的意识。也就是，说我们把狼都硬变成了狗，把驴变成了骡子。所以，我们有责任持续创造这样一个环境，发挥价值观的力量，试探价值观管理。
这里面有个核心的问题是授权。也就是说的想叫人家干到什么程度?我知道，有人会担心说：\非乱了不可\。我不完全否定这一观点。那么怎么才能达到一个理想化的授权状态呢?
从授权的方式看，有指令性授权，有责任性授权，一个重视过程，一个重视结果。指令性授权就是让你干什么就干什么，例如加油站要换加油枪，打电话给公司，公司告诉他，你找一个厂家买一把自己换上，我给你报销。只是一事一指令，这种授权也叫授权。
责任性授权，要从5个层次来认识：
第一，预期效果。比如，把这个权限确立给你，但是你究竟给应该干到什么程度?这种结果可以是短期目标、长期目标也可以是具体指标。这个目标有个条件，就是授权双方对预期效果也就是目标，必须完全理解。无论是上级公司
2019年【课堂记录】目标支持下的真正决策者是一线员工.doc
