拿什么拯救企业大学

拿什么拯救企业大学？

“自救力”，对外，是敏锐的环境洞察能力；对内，是培训对业务渗透影响的能力，更是培训从业者坚守初心的能力。持续高效地运营企业大学，就像一场持久战，唯有热爱，才能抵过岁月的漫长。

你的培训部门在公司里受到重视吗？

作为培训部门，你们曾经被业务部门挂过电话，以各种理由不配合吗？

如果曾经有过，这代表着极大的危机。也许我们该换个角度审视自己，在业务的实践中寻找属于培训的“自救力”。

“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他房倒屋塌。”很多企业大学在创立之初都有着比较充足的预算，各种学习项目如火如荼地开展。然而，企业所面临的商业环境变化越来越快，竞争越来越激烈，且企业大学传统的培训模式易于形成内在惰性，不能适应VUCA时代的快速转变。 在实践过程中，我发现只有不断强化和建设“自救力”，才能让基于培训发展的企业大学及时顺应环境的变化，寻找到适合自己生存发展的契机。 创办企业大学的四种动机 我们必须常问自己，驱使你建立企业大学的动机究竟是什么？企业创办学习大学的动机又是什么？这个答案很大程度上决定着企业大学的开篇定位。我认为，企业大学有四种创办动机。 集团配套

对于一些集团公司而言，企业大学已经成为标配。我看到现在有大量的中小型企业也喊着要建立企业大学，其原因在于很多企业的掌舵人参加各种管理论坛，或者和咨询公司聊天时，会被劝说：“为了企业的长远发展，你需要有一个专门的人才保障机制。”企业大学被认为是未来庞大公司的标配。

事实上，这存在一定的争议——究竟是以企业规模需求、能力需求，还是以发展阶段来配置企业大学？至今还未有定论。 战略变革

一家企业完成初始的积累阶段，往下一个阶段发展时，通常会发起变革性项目。这就是我们时下热议的企业大学创办时机。我们将企业大学看作一种战略工具，当面临战略变革的情况下，通常会设立一个商学院或建立一所企业大学来助推变革。

人才加速

企业扩大经营时，需要更多的人才，需要更快速地训练人员，需要得到更多的知识沉淀。此时，大家也会倡议建立企业大学。似乎每一个企业家心中都有黄埔军校的梦，希望成为业界人才的黄埔军校，加速人才发展。 拥有一所设施完备、课程健全、教学过硬的人才流水工场，来提高人才培养效率，也成为常见的创办动机之一。 培训升级

通过行业的内容资讯平台，我们可以看到不同企业大学的做法，包括标杆的案例。受到这些同行标杆的刺激，大家会觉得自己在甲方做了四、五年还没筹建过一所企业大学，还不是企业大学校长，似乎事业就不完整。所以，我们总会借着“集团配套”“战略变革”“人才加速”等时机，成立企业大学，对当前的培训进行升级。

受企业发展阶段、面临竞争环境、内部团队能力等多种因素影响，以上四种创办动机，没有优劣先后之分，但每种动机也都有先天定位上的短板，因此在不同动机下创办的企业大学，之后的运营策略和方法也不同。

办学三年后的死法 《企业大学手册》中收录了一份虚构的丰田大学破产公告，这是丰田企业大学在创立时用来警醒自己的“挑战书”。我过去创立金正大商学院的时候，将这个公告打印出来贴在商学院办公室的墙上。贴了三年的时间，就是为了提醒团队的所有成员：“你的企业大学离关门也只有三个月的时间。”

这使我们时刻保持清醒，不会脱离业务部门，不脱离企业的核心。至今，我的工作笔记本第一页仍然是这份公告。它像“矛”一样提醒着我，是否还坚守在最初的定位上。

若要应对危机首先需要意识到危机。如果你始终认为，你的企业大学离破产不远了，会怎么做？我总结出了企业大学办学三年后的五种死法。 企业衰落

企业大学绝无可能去扭转企业衰落，因而这种死法不可避免，例如诺基亚和摩托罗拉。前段时间，我和诺基亚的人交流。对方说：“有时候，有的人会问我做企业大学有什么价值。我一般都会这样回答，我是诺基亚的，我看过诺基亚有很好的企业大学，摩托罗拉也有很好的企业大学，但即使强如这两家企业，也不免要走向衰亡，更何况没有企业大学的公司。” 这是很好的一个回答，之后我也经常以此来应对同样的问题，并更深刻地意识到企业衰落是使企业大学走向终结的不可避免的宿命。 预算削减

企业衰落的同时，通常伴随着预算的削减。经常有人说，一旦企业削减预算，首先被砍的就是培训部门。不过，在2014年-2016年期间，企业大学的运营策略有所调整，使预算问题得到了一定的改善。

2014年，我们经常会分享，自己做了哪些品牌课程转化，请了哪家机构对重大项目进行了设计和调整……在我们对外分享的内容中，很少包含完全依靠自己团队去做的工作。

而今天，我们分享案例时，有大量的内容来自企业大学自身的实践。虽然我们依旧需要供应商的配合，但这部分比例已经明显降低。这代表着很多企业大学的校长已经意识到，不能再完全依靠预算去支撑企大的运营。好比人们每天点外卖，尽管好吃却不足以维持健康的身体，还是得自己做饭。

人事调整

对分管企业大学的高管进行调整，会影响到整个企业大学的运营思路，杀伤力巨大。即使在业界赫赫有名的企业大学，也会因为分管领导的调整而导致短期内业务转换不过来。

企业大学只有在企业中占据不可替代的地位，才能不受人事调整的冲击。我经历过两次人事调整之后，才发现使企大得以稳定的核心在于企业大学的价值，其基本盘越扎实，越无惧人事调整的影响。 后劲乏力

现在，很多企业大学刚成立时高举高打，然而到了第二年或第三年，会发现无项目可做。

我们最开始投入做一件事的时候，总希望有所改变。但无论是学习技术还是战略计划，都需要沉淀才能有见效，不可能那么快。因此，如果一味追求新和快，你会在一段时间之后失去新鲜感，从而导致后劲乏力。 主次颠倒

在中小企业的企业大学当中，经常会见到“主次颠倒”的现象。我有一个朋友，口才好，颜值高，而他所处的商学院在企业中的最大价值是“接待”与“讲解”。 有一天，这家商学院进行了人事调整，一位专业的HRVP上任。他拿到近两年的年度方案，发现最多的成果就是接待了多少政府领导、重要客户。对于企业大学而言，这就是显而易见的主次颠倒。

“自救力”建设的五个维度

危机中寻找生机，从边缘向核心突围，离不开企业大学“自救力”的建设。 企业大学可以被看作是一个“产品”，拥有产品的生命周期——策划期、导入期、成长期、成熟期和衰退期。优秀的运营可以加速成长期、拉高稳定期、延缓衰退期，但对个人而言重要的是在初创期，如何“向死而生”。 当你进入一家企业，无论是新建还是挽救一所企业大学，核心打法都是五步——环境分析，单点突破，借此扩大影响力，从而整合团队，再在团队的基础上构建体系。 环境分析

进行环境分析之后，我发现，当企业大学成为边缘部门时，通常是因为固守自己的小圈子，远离了业务部门。在我的印象中，从未有和业务部门紧紧捆绑的企业大学会成为边缘部门。即便业务部门平常态度强势，我们仍应该保持和他们的紧密联系。