整个市场容纳量在华东地区是最小的，这在很大程度上影响着合肥公司业务的开拓。
? 从货物交流来看，安徽省货物主要流向华东各省，即以区域内的运输为主，其它省市则主要流向华东地区以外，而且从华东区内货物交流来看，安徽省的货物流出量远远大于流入量，因此相对而言，安徽省更适合发展区域配送，为大客户服务，而远成目前主要发展散户的长途运输，目前的业务定位相对而言不利于合肥公司业务的开展。 ? 安徽省货流总量小，流出大于流入的客观经济状况也造成当地运输业不发达，可利用的社会资源少。在自身运力有限的情况下，可利用的社会资源不足，又制约了合肥公司业务的开展。 网点设置问题使得运量不能有效集约，即使客户有意愿委托远成业务，远成不是因为货运量小，就是因为返空成本过高无法承担，网络功能难以发挥。只有合理设置网络，保证网点间有较均衡且充足货源，才能将公司现有网点有效利用起来，充分发挥公司网络的优势。 2．华东公司与其他分公司间还缺乏相似的核心业务基础，阻碍网络资源的共享。 从业务基础来看，运输是远成的主要业务，而铁路行包运输是核心业务，远成在行包经营方面有着极强的操作经验，是远成的核心竞争力之所在。在开展了行包运输的分公司中，绝大部分客户委托远成的是行包运输业务，这些公司的经营从组织结构、客户开发到业务运作基本都是围绕行包展开。
下表是远成各主要公司的业务开展表，从中反映了远成华东公司与其它分公司间的业务差异。
目前华东公司并未开通铁路行包或其他铁路运输业务，铁路只负责行包分理，因此以公路运输业务为主。华东各分公司间业务基本相似，但与其它公司业务相比存在
着特殊性，缺少了铁路行包核心业务基础，还难以利用远成的核心网络资源，优势资源难以共享。
随着远成华东公司铁路五定班列的开通，华东公司与其他分公司将更易寻找到整体的业务结合点，可以直接进行资源整合，将更有利于网络资源的利用。
3．华东各网点辐射范围窄，未发挥以点带面的网络效应。 目前华东各分公司业务基本围绕公司所在城市展开，货源主要针对当地开拓，较少考虑到周边合理半径内的地区的客户开发。 南京公司打破省界开发安徽芜湖的货源则为远成提供了一个很好的范例。芜湖距南京比合肥近，南京半径可辐射到芜湖，可开拓芜湖的业务。各分公司根据各公司车辆往返运● 营成本大小来确定各公司的辐射半径，划分业务区域，在有 ● 效区域辐射范围内通过办事处进行揽货，组织分公司所在地 ● 以外、经济辐射区域范围内的货源，扩大公司品牌的影响力，充分利用网络资源。从而从结点扩大成面，再从面扩大到整个区域，形成强大的网络。 远成面临的问题首先将是如何把业务由点到线再到面进行延伸，实现真正意义的网络扩张。 4.管理体制分散化，不利于网络整体优势的发挥 目前，华东公司并未真正形成隶属管理关系，上海未起到协调华东片区的作用。在财务体制上，实行独立核算，以单一的利润指标作为考核标准，造成分公司各自为战，仅追求自身利益的最大化，而不能从华东公司整体的角度出发考虑问题，追求整体利益的最大化。管理体制不适应公司网络资源的充分利用，发挥网络优势。
（四）网络资源分析结论
从以上分析来看，远成已初具潜在的网络优势资源，但网络优势未能发挥。业务定位首要的问题将是如何将远成的网络这一潜在优势资源转变成真正的资源优势，为远成发展
跨区域物流提供有力的保障。
要使网络资源得到充分利用，远成应考虑以下几方面问题：一是调整部分设置不合理的网络和线路；二是构筑适应网络优势发挥的管理体制；三是扩大各网点的辐射范围；四是实现公路和铁路业务的有效衔接。
在战略发展上，可以从区域扩展和服务延伸两个方面考虑。即进一步扩大运输服务的覆盖区域，在现有的区域内从运输业务扩展到其它物流服务如仓储、配送等，但二者之间存在优先级的问题。对远成而言，核心业务是行包运输，可以先考虑运输服务的区域扩张，其次再考虑现有网络内的服务延伸。 在扩大覆盖区域范围方面，可考虑充分调动资源和利用社会资源来扩大业务的辐射能力。目前，远成华东公司公路运输以使用社会资源为主，社会资源利润率能达到20%－30%，而公司自有车辆利润率则不到10%，可见，利用社会资源是在短期内以较小的成本拓宽网络覆盖的有效手段之一。 二、营销分析 （一）远成营销组织现状 分公司经1.营销任务由商务部来承担。商务部分设在各分公司之黄远成 下，总部没有统一的营销组织。 商务部 从远成集团和华东各分公司的组织结构图来看，远成没商务部 营运总行政总财务 审计 监察投资 商制货行监 监 有统一的营销部门，营销工作分散到各个分公司的商务部务 票 运 政 中。 人事等 信息部企划部 市目业项 场调场查 调市标计标划 计目务开务拓 开业目部 客 2．各分公司商务部人员构成 查 划 拓 3．各分公司商务部主要职能 户服
（二）营销能力分析
1．营销能力弱。远成公司的营销能力较弱，还构不成远
成的资源优势。
（1）各公司商务人员都非常繁忙，寻找货源积极努力，但工作绩效低。 公商务商务人均工作绩司 人数 效(万元) 无5 3.2 锡 杭8 2.5 州 南6 1.83 京 上9 6.7 海 合3 1.3 肥 （2）有市场调查而无市场研究 从对各分公司的商务部的调查来看，各公司对当地市场都有过较详密的调查，商务人员也较了解当地市场信息，但定性的观点多，缺乏不少数据，和对调查资料的加工与比较分析，更没有将调查资料与自身能力相结合制定营销策略，而这些对一个以营销能力为核心资源的企业来说是必备的。 （3）各分公司各自为战，不能以远成整体品牌形象去开拓业务 各个分公司揽货基本是“单兵作战”，只是分公司单独与当地企业接触，没有得到总公司或者华东地区的各个公司的支持与配合。项目谈判、运作没有统一的策划与协调。 以远成公司与荣事达公司的业务合作为例，远成作为为生产企业提供区域配送服务的物流公司，本应该以总公司的名义和荣世达公司签署合作协议，以便于今后在华东地区业务开展的基础上，做荣事达全国的物流业务。但远成的做法却是由承担业务的各个分公司分别与荣事达公司签署合作
协议，人为地造成远成公司整体形象淡化。
（4）远成的品牌在华东地区尚未树立起来，远不及在西南、华南地区的影响力。
由于远成公路运输业务刚刚开展，物流的品牌效应不明显，在华东地区的公路运输行业普遍对远成公司没有认识，客户认知度不高，增加了商务人员揽货的难度，除上海、合肥两地以外，远成的知名度不高，当地客户不清楚远成的主要业务，不了解远成能提供哪些服务。 2．造成营销能力弱化的原因分析 组织结构设置、职权划分及人员管理用工机制（管理问题）是造成远成整体营销能力弱化的主要原因。 （1）缺乏一个统一的营销部门组织有效的营销工作。 A.从结构设置来看，商务部分散在各个分公司，一方面缺乏一个统一的机构负责整个市场营销工作，各分公司能力不均，另一方面使人力资源过多分散，不利于招揽高素质营销人才，商务人员素质较低，缺乏总体营销意识与能力。 B.从职能划分来看，各分公司商务部承担了大量工作职能，包括市场调研、销售计划、市场开发、客户服务等职能，而唯独缺乏营销策略制定这一核心职能。实际上只履行了市场调查的部分任务，而没有触及市场营销工作真正的核心，即结合市场状况及自身能力来进行市场细分，选择目标客户，制定营销计划和策略等，造成揽货比较盲目，随意性大，效率低。同时，商务部职能太多，精力分散，不利于营销工作的展开。如客户服务职能，应由单独的客服部门来负责。 C.从工作程序化来看，不少公司商务部市场调查没有形成系统详尽的成文资料，不利于营销工作的有效衔接，造成接管人员熟悉业务慢，市场调查工作重复，效率低下。 对远成而言，有必要构筑一个统一的营销中心，最大化利用公司优势资源来提高营销能力，创造出“1+1〉2”的效应，而不仅仅是各公司力量的简单叠加。
(2)管理用工机制造成人员流动大，变化快，市场开发及
著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案
