动，其所创造的价值量是不同的。爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源 用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链 上自己最强大的部分，从事更具价值附加值的劳动，使爱立信的产品和售后服务 更加完美，在竞争中抢占了有利位置。
2．谈谈对“有所为，有所不为”的看法。
答：“有所为”，即做自己最擅长、最有利于公司价值增值的事，通过价值驱 动因素分析，构建一条具有独特性的、能够实现公司价值最大化，并持续创造价 值的价值链。价值链的解构与整合的基本原则就是打造和培育企业核心能力。因 此，爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设 计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使爱立 信的产品和售后服务更加完美，获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，在竞 争中抢占了有利位置。
“有所不为”，即放弃自己不擅长、不利于公司价值增值的事。20世纪80年 代以来，越来越多的公司认识到那种“大而全”、“小而全”，从原材料到最终产 品产品链尽可能地垂直一体化的生产模式越来越不适应竞争的需要，出现了反一 体化的趋势。价值链理念的提出也是缘于对公司一种新的认识模式。高度垂直一 体化的公司由于机构臃肿．不能对外界环境迅速做出反应．不能快速灵活地满足 顾客复杂多变的产品服务需求。于是将部分非核心业务外包就成为一种模式，而 公司只保留自己擅长的核心业务。爱立信公司手机生产一直经营不善．2000年 全年亏损金额高达l 64亿瑞典克朗。但是，爱立信公司所经营的电话交换系统业 务却带来了丰厚的利润。爱立信正是采取保留核心业务的战略，外包含金量最小 的生产环节，从而在竞争中获胜。这些做法值得我国企业借鉴。 3．运用管理会计学的知识谈谈对爱立信外包策略的看法。
答：从管理会计学角度看爱立信外包策略．是通过价值驱动因素分析，构建 一条具有独特性的、能够实现公司价值最大化．并持续创造价值的价值链。价值 链的解构与整合的基本原则就是打造和培育企业核心能力。爱立信退出手机生产 则表明从传统模式向新模式的转换。手机的价值链可以简单地分解成研发 — 生 产 — 销售三个环节．由于技术扩散和竞争加剧，在生产环节的利润已非常薄弱， 手机的利润主要在研发(新功能的开发)和销售上。发展中国家或地区由于拥有 劳动力的成本优势，手机的生产制造已逐步转移到这些国家或地区。可能更重要 的一点是．在这些国家，其顾客价值(顾客从购买产品获得的效用)可能更大． 因而其销量更大，从而带来的公司价值更大，如我国的手机生产和拥有量已居世 界前列。在这种背景下，爱立信没在北美和欧洲等地的生产工厂已不具备竞争优 势，从价值链角度看，手机制造这一环节已不可能为爱立信带来丰厚的利润，继 续生产甚至可能产生负利润。同时，面对诺基亚、摩托罗拉等强手咄咄逼人的竞 争，爱立信必须在研发领域有所突破，才能在世界无线通信领域站住脚。正是出 于上述考虑，爱立信将除中国大陆以外的手机制造厂以“代工外包”的形式交给 新加坡的一家公司经营，而将力量集中在研发和售后服务上。也就是说，爱立信 对手机的价值链进行了新一轮的分解与整合，将重点放在了手机的技术研究、设 计、品牌推广和市场营销上，将生产和供应交由新加坡的公司负责。从而，爱立 信构建和拥有了具有独特性的、具有核心竞争力的价值链，极大促进了公司价值 创造。
沈阳工学院经管管理会计题库第五章答案
