中集集团的并购扩张之路
案例背景简介
中集集团成立与1980年一月，最初由招商局集团和丹麦宝隆洋行共同出资300万美元建成，是国内最早从事国际标准集装箱的生产和销售，是深圳市最早的中外合资企业之一。1987年交通部中国远洋运输总公司（以下称中远公司）对中集进行投资，使中集的总投资额达到400万美元，其中招商局集团和中远公司各占45%的股份，宝隆洋行占10%的股份。1992年，中集集团开始实行公众股份制改造，1993年12月定向募集职工股576万股，1994年2月份分别向境内社会公众和境外投资者发行了1,200万A股和1,300万B股,发行价为8.50元人民币,扣除发行费用后净筹集资金19,830万元人民币。其B股和A股分别于1994年3月23日和1994年4月8日在深圳证券交易所挂牌上市。
当前世界经济一体化的程度越来越高，我国的对外贸易在1980年代以后发展得相当迅速，集装箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。 进入1990年代以来，中国经济的持续增长，进出口贸易日渐繁荣，尤其是出口的势头相当好。而中国出口的产品大部分依然是价低量大的产品，其运输的主要方式是海运，这就使国内对集装箱的需求稳步增长。集装箱制造业经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，这是因为两个方面的原因：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同时具备两个条件。由于制造的成本和运输成本的低廉，国内的集装箱供应具有比较优势，给集装箱制造企业提供了一个较大的市场空间，如何进行规模扩张，降低成本，是在竞争中立于不败之地的关键。
集装箱制造业是一个资金、技术密集型的行业。由于1990年代初期的市场的增长使早期进入了该行业的厂家取得了较好的回报，1990年的行业利润率高达30%，马上吸引了大批的厂家挤入集装箱制造业。中国先后有二十多家企业上马集装箱项目，东南亚国家的一些企业也进行了大力的发展。尽管对集装箱的需求增长，但生产能力的增长由于这种低水平的重复建设而迅速膨胀，导致了一种低水平的激烈竞争。在供求矛盾最严重的时候，全球的需求量为100万箱，而生产能力为250万，导致了严重的供大于求。
市场恶性竞争的结果是一些技术力量、管理水平低的企业陷于了困境，一些厂家的订单很少，甚至根本拿不到订单。面对这种行业内重复建设严重，大量的资金沉淀，资源浪费严重，国家明确规定控制新的项目上马。正是由于这种政策的出台，给中集带来了低成本扩张的机会。由于实施了新项目的控制，使市场供需的矛盾不会进一步恶化，要扩张规模的渠道只能是进行并购，而那些苦于得不到订单的企业正急于从中退出来，这就给中集一个较好的并购时机。
中集集团作为一个股份公司，在管理水平、市场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具备了一定的优势，这些能力加上其在集装箱制造方面形成的专属能力，构成了在集装箱行业通过横向兼并进行扩张的核心竞争力，使一系列生产要素实行有效的转移和重组成为可能。
中远公司的加盟，使中集集团在集装箱的销售方面出现了其他竞争对手不可相比的市场优势。中远公司的前身是1961年成立的中国远洋运输集团，航运业是其核心业务。该公司拥有600余艘船，1700万载重吨，在世界主要的航运企业名列第三。中远公司成为中集集团的大股东之后，对集装箱的需求自然将对中集集团的产品有所偏重，这就在一定程度上形成了中集的市场优势。
募集资金的优势。中集集团是较早实行了挂牌交易的股份公司，通过在资本市场的运作，多次从市场募集资金，也给投资者较好的回报。1994年2月，先后在境内外发行A股1200万股，B股1300万股，发行价为8.5元。1996年4月和1997年12月，又先后在境外新增发行B股3000万股、4800万股，募集了一定的资金，为利用并购扩展生产规模筹集了足够的资金。
近年来的一些上市公司并购的实践表明，上市公司已经在社会各界树立了良好的并购形象。这主要体现两个方面：上市公司通过并购不断发展壮大和上市公司的并购使得目标公司的经营情况好转。由于上市公司具有多元化的投资主体，在参与并购的过程中相对表现出比较认真和公正。
国家对上市公司通过并购来扩展起规模一直持鼓励态度，各地政府包括深圳市为推进上市公司并购非上市公司都出台了一系列的鼓励措施，构成了上市公司的政策优势。
1991年，中集采取了一系列整顿措施。一方面重视市场调查，把握市场走向，培养专业营销队伍，全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司，逐渐扩大市场覆盖面并优化客户结构；另一方面，以降低成本为目标，狠抓公司内部管理，采取目标管理指标考核办法，同时加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。
中集集团在集装箱设计、制造和销售等环节都积累了丰富的经验，形成了一整套完善的管理制度，通过成本的有效控制和严格的质量管理，中集集团在行业形成了巨大的无形资产，为进行并购提供了一个坚实的基础。
三、 并购的实施
中集集团的并购在对市场进行了全面的分析之后，进行了周密的策划，作出利用自身的核心优势，走通过并购进行低成本扩展发展。从区域环境来看，当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都要有优势。
通过系统设计、整体策划，在选择收购对象时充分考虑了未来的战略部署。基于装箱生产在中国已形成了华北、华东华南三大区域的特点，确立了在每个区域建立生产基地的兼并策略，以求实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。
到1993年的时候，中集各方面都准备就绪，在周密策划之后首度出击，收购了大连集装箱公司51％的 股权，揭开了收购的序幕。进而进行了一连串的并购行为。
中集集团的购并行为：
1993年：中集收购了大连集装箱公司51％的股权，首先在华北地区立了生产基地。投入 约合人民币1,767万元用于大连集装箱制造有限公司,对生产线加以改造并增 加生产设备
1994年：投入约人民币3,400万元,收购南通顺达集装箱股份有限公司61.8%的股权； 投入约合人民币2,768万元,对南通顺达集装箱股份有限公司的生产线进行改造,
1995年：中集集团、中国国际海运集装箱(香港)有限公司(\中集香港\、佛罗伦集团有 限公司、上海罗南农工商总公司和德国格拉芙有限公司签订合资经营上海中集 冷藏箱有限公司(\冷藏箱公司\的协议。冷藏箱公司注册资本为2,800万美元 ，投资总额为5,000万美元，其中中集集团持52%权益，中集香港持18%权益。
1995年：对广东省新会大利集装箱厂实施整体并购，1996年4月将40%的股权转让给4 家外商。中集集团仍拥有60%的股份。
1995年：中集集团，与中国国际海运集装箱(香港)有限公司(\中集香港\合资设立深 圳南方中集集装箱制造有限公司(\南方中集\。南方中集以生产集装箱为主 业，注册资本为600万美元，中集集团持有75%股权，
1998年：①中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州市经济技术开发区管理 委员会、中国国际海运集装箱(香港)有限公司签订原则协议,在青岛市投资 2406万元设立青岛中集冷藏集装箱有限公司,其中中集集团和中国国际海运集 装箱(香港)有限公司合计占有75.23％的权益; ②中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州市经济技术开发区管理委员 会、中国国际海运集装箱(香港)有限公司签订原则协议,投资2030万美元设立 青岛中集集装箱有限公
司,其中中集集团和中国国际海运集装箱(香港)有限公 司合计占有81.19％的权益。 ③中远工业公司将向中集公司转让其持有的上海远东集装箱有限公司22.5％ 的股权和天津北洋集装箱有限公司47.5％的股权。
在单个收购对象的选择上，中集集团重视对其生产经营状况的分析。根据行业生产过剩、很多企业经营不善的特点，在前期的兼并对手上，中集集团选择了收购劣势企业、低成本扩张的策略。这些劣势企业基本上是没有价值可言，在谈判的过程里，被收购方基本没有筹码可以谈，价格上基本是中集一锤定音。而中集通过对这些企业的资产进行重组，对其管理进行提升，可以以最小的成本，迅速获得效益。而在中集后期的收购中，收购策略主要是强强合作。1999年出资2800万元，收购了韩国现代集团在青岛两个厂的有形资产。这些实力很强的企业这时候在集装箱制造业已经失去了以前的优势，退居第二、第三，开始萌生退意。中集通过对它们的收购，一方面是逼它们们快点退出去，让出它们仍然占有的市场场份额；另一方面是避免了直接竞争和重复建设对市场价格的破坏，维护了一个有盈利的市场价格。
从1993年兼并计划的实施，经过7年的发展，集团规模迅速扩大，集团资产总额从1993年5.76亿元增长到1999年的近67亿元。2000年中集集团已经成为世界最大的国际标杆干货集装箱制造商和中国最大的冷藏集装箱制造商，2000年度干货集装箱国际市场占有率为38%，国内生产份额将近48%。
并购完成后，中集集团立即派驻新的管理层对企业进行重组改造，对被并购企业的员工则尊重个人意愿，被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部派驻，原来的领导班子降级使用。对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任。中集曾派驻最多的企业，一次派去了29人。大换血的强硬措施是与集团公司的构成是分不开的。在中集，资产是维系集团公司与其下属企业关系的唯一纽带。中集旗下的20余家成员企业均为独立法人，它们与集团公司都是受资者与投资者的关系。中集在投资、收购或兼并企业时，一个重要的原则是力争控股，以保证新设立企业的总经理、财务经理基本由中集委派。
通过外派干部的运作，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。中集的目标管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营考或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。指标考核体现了重奖轻罚的原则。下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。考核指标的制定以统计数据为基础，根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演的角色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可执行性。
造就一些有共同价值观和共同理念的员工干部，是企业文化成败的关键，在被收购企业的管理中尤其重要。塑造企业文化的方式方法可以是多式多样的，但目标必须是所有员工一致认同的。在现有的经济环境下，人们都希望能有一个环境让他们成才。但中集人都有一个共同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的基础之上的。中集力图为每个人都提供一个舞台，以结果为导向，提倡全体员工\尽心尽力尽善尽?quot;。 通过外派干部对被收购企业进行改造，把中集的文化移植过去，实现双方的融合。
集装箱的生产材料消耗，主要是钢材、油漆、木地板。这三项的成本大约占材料总成本的70％左右。对于这些大宗原材料的采购，中集集团充分地利用规模扩大之后集团采购量大、需求稳定的优势，坚持三级谈判，三级压价制度，从而确保了材料的质优价廉，实现了直接控制、统一计划、统一分配、统一核算并且集中管理的方式，有效的降低了生产成本。
集装箱空箱运输成本很高，如在青岛生产当地交货，单箱运输费用需20多美元。但如果在大连生产青岛交货，单箱运输成本则要多出100多美元。通过兼并扩张后，中集充分利用
其在中国三大区域都有生产基地、布局均衡的优势，统一下达生产任务，降低空箱运输成本，效果十分显著。如中集集团下属南方中集公司1998年因避免与下属新会中集公司的交叉运输节省费用100多万美元。
整个集团目标管理体制的推行，使统一的成本考核有效降低生产成本。中集集团统一接单及安排生产的情况决定了各下属公司不能控制箱价，只能控制成本，使下属公司成为成本中心，成本考核正是制定成本指标来考核各下属公司。在成本考核中严格执行奖优罚劣原则：低于指标者奖，超过指标者罚。引导下属公司把成本管理作为核心任务之一。其具体做法是：1．依据各下属公司的历史数据、环境、物料采购预测等内容并征求各企业意见之后制定出各个企业的计划成本指标；2．各企业按照计划成本指标，制定具体实施办法；3．年终评审考核，进行奖罚。在实际操作中，计划指标如果需要调整，须按规定程序，最后报经总经理批准。这种成本管理考核促使下属公司十分注重指标的执行与完成，使成本每年都有一定程度的下降，较好地达到了降低成本的目的。
在兼并战略实施过程中，中集还通过利用无形资产降低收购成本，积累了重要的股权运作经验。中集在长期经营过程中，积累了巨大的商誉。公司成功利用无形资产，在兼并过程中占据主动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购72％的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力后又将其持有的该公司10％股权转让给日本住友商社，减少了收购费用。这是中集将自身管理、商誉等无形资产变为有形资产的最初尝试。
在对新会中集实施兼并时，中集充分利用自身综合竞争优势，通过一系列措施，使被兼并的劣势企业变为优势企业。在收购的同时将自身持有的该公司40％股权转让给四家境外公司，获利4500多万元。如今，新会公司的生产上了一个新台阶，已发展成为全球第二大国际干货集装箱生产厂。
中集从1994年开始以集团架构进行运作。从1993年兼并扩张开始，兼并战略使中集的规模迅速扩大。经过7年的发展，集团资产总额从1993年5．76亿元人民币增长到现在的将近80亿元人民币。净资产从1993年的1．37亿元人民币增长到现在的17．54亿元人民币。兼并战略的实施取得了预期的效果，具体说来，取得了良好的兼并的效应。
中集公司并购扩张之
