任职资格通道的模式
管理专业/营销/……领导者资深专家管理者专家监督者骨干迷茫和离职高峰期有经验者初做者职业发展通道设计H理论示意图任职资格通道设计原则和考虑要素
公司最重要的和具有核心战略价值的职位族的发展通道，要长于其他的职位族，而不以人的多少战略和业务的考虑作为划分通道长短的依据。任职资格等级的称谓是一套专业的称谓，以区别于一般的职级或者职称的叫法，以及为了营销需要而由部门自己设定的名片称谓，建议采用“通道+数字”的命名方法进行命名，员工可用数字+职位名称为了实现员工认证的“小步快1通过咨询专家和过来人的经等级的称谓253专家和“过来人”验，可以描绘出一般员工的的成长经验成长规律和发展路径。一般可以考虑公司中该职位的最高水平者的标准最为倒数第二级标准来设计4任职资格通道级内等级的设置跑”，满足职位级别年度内对员工必要的激励的管理需求，可以在级别中细分“等”的差异差异可以体现在应负责任不同、对流程优每个通道中的级别要化和体系变革所起的作用不同、在本专业体现从量变到质变的差异领域内的影响力不同、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同、所要求的知识、技能的不同职位内等级设计示意图
6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等标杆分析
标杆分析的目的
开展任职资格标准体系的目的在于给予员工能力提高，因此标准的设计原则必须具有牵引性。不同公司的情况各不相同，因此忌讳直接照搬照抄。最好的标杆不是标杆企业。而是本企业的标杆员工
标杆员工选择方法
标杆员工不是在职位上所有员工中绝对表现最强的员工，而是对应的不同的任职资格级别表现最优的员工，即对应每个任职资格级别都需要选择标杆员工
标杆分析的过程
任职资格标准的开发过程就是标杆分析的过程，它不断对职位责任、工作要项和标杆行为进行提炼整理，最终形成任职资格标准。
任职资格标准体系的构成
结构项基本条件资格标准参考项说明用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，相当于“入围条件”衡量能否获得任职资格的主要标尺用于对任职资格标准认证结果的调整学历专业经验基本条件现职状况公司司龄考核结果素质要求知识技能固化行为绩效详情其他品德其他素质资格标准参考项
企业内各职务任职资格管理与宽带薪酬设计 - 图文
