第五章员工招聘
【本章导读】 员工招聘是人力资源管理的常规工作。本章主要介绍人员招聘意义，招聘程序，介绍企业人员的来源、招聘 与甄别人员的方法，影响招聘的因素。
企业确定人力资源计划以后，下一步应是根据计划对人员作调整。如果现存人员数量不足或结构不合理，那就要通过招募 满足对劳动力的需求。招聘活动是需要解决人员从何而来，如何吸引人员应聘，如何招聘人员，如何选拔应聘者等一系列 问题。企业能否招聘到需要的员工对企业的生存和发展有极大的影响。 第一节人员招聘概述
在资源配置市场化的经济体系中，组织必须通过竞争才能获得资源，人力资源也不例外。一个企业只有经过竞争才能在劳 动力市场中获得资源。 一?人员招聘及其意义
招聘就是发现和吸引具条件、 有资格和能力的人员来填补组织的职务空缺。
企业为了适应经营环境的变化，
提高竞争能力,
将需要不同的人员，招聘是补充人员的主要方法，也是保持组织生存与发展的重要手段。成功和有效的招聘意味着组织有 更多的人力资源优势。有时如果不能引入急需的人员，组织则可能产生严重的危机。通常一个组织开展招聘有以下几种目 的。
1 .招聘有助于改善组织的劳动力结构与数量。
招聘活动是以组织战略和计划为基础，根据人力资源计划确定人员需求，并在某段时间、某个地点招聘所需要的员工。通 过有目的、有计划地录用工作人员，组织可以控制人员类型和数量，改善人力资源结构，保证年龄结构、知识结构、能力 结构等符合组织发展的整体目标。
2. 招聘保障员工充分发挥自身能力。
招聘为员工提供一个公平竞争上岗的过程，保证每个员工都能充分发挥自身的能力。组织对每一位应聘者一视同仁，按照 公平、公开、公正的招聘程序，遵守法律规定和承担应有的社会义务。通过招聘组织可以发现最佳人选，减少明显不合格 或不合适的人员进入组织，减少人员受聘后离职的可能性，帮助员工找到适合自己的工作，增加组织和个人的效率。
3?招聘提高组织的管理效率
招聘是一项有成本管理活动。高效率的招聘是组织通过招聘宣传，选择交通便利的招聘地点，吸引、鼓励和促进更多的申 请人员应聘，以低成本为组织增加合格的人才。有效的招聘能保证组织落实计划、人员稳定、综合效益提高。 二?招聘的双向选择
招聘是员工和组织之间的相互选择过程。传统上认为招聘是以组织为中心的单向过程，是员工找工作，组织向员工提供工 作，组织在人员选择占有绝对的优势。组织在招聘中占主动地位，应聘人员只能被动等待组织的挑选。现代的观点是招聘 中组织和应聘人员之间存在双向选择，人们对组织也有选择权，在组织挑选员工的同时，未来的员工也在选择组织。招聘 工作实际上是组织向应聘者推销岗位或职务的过程，招聘的成功必须考虑组织和申请者双方对申请的职务达成共识。
除了双向选择观念以外，现在招聘活动与传统招聘还存在着许多差别。传统招聘内容特别强调职务申请者的技术、知识和
能力必须满足组织的需求，忽略了申请者的心理需要；现代招聘中则强调申请者的人格、兴趣、和爱好应适合职务说明书、 组织文化和价值观的要求。从职务申请者方面来看，传统上人们选择组织多考虑经济方面，而现代人们更多地考虑组织环 境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能。组织需要申请人员不仅在知识、技术和能力上符合职务需要，而且还要 求在个性心理等方面满足组织要求。 三?招聘的程序
招聘是个连续的过程，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、评价招聘效益四个方面。
1 .制定招聘计划
招聘计划是在人力资源计划基础上产生的。企业发现某些职位空缺需要有人来填补时，就会提出人员招聘的要求。人员招 聘的决策和计划的主要内容应该包含此项招聘的目的、应聘职务描述和人员的标准和条件、招聘对象的来源、传播招聘信 息的方式、招聘组织人员、参与面试人员、招聘的时间、新员工进入企业的时间、招聘经费预算等。招聘计划有时收入在 企业的人事政策或员工手册中。制订招聘计划是项复杂的工作，大型企业常聘请组织外部的人力资源问题专家制定和执行 招聘计划；小型企业中通常由人力资源部人员做此工作。
2?发布招聘信息
发布招聘信息是利用各种传播工具发布岗位信息、鼓励和吸引人员参加应聘。企业根据面向内部或外部的不同招聘对象， 选择最有效的发布媒体和渠道传播信息。
发布招聘信息时要有明确的潜在应聘对象，
招聘内容要求有正确描述职务的特点、
应聘者的必备的条件和有关应聘的方法，需要提高的应聘资料等。
3 ?接待和甄别应聘人员
接待和甄别阶段是在招聘当中对职务申请人的选选拔过程。招聘人员一般首先要审查申请表，初步筛选出那些满足最低应 聘条件的人员；然后安排与候选人面谈，参加各种必要的测验，对通过测试的应聘者进行背景调查；再从中优选出应聘人 员接受主管经理或高级行政管理人员的面谈；最后通知合格人员作健康检查。这个阶段对应聘者的评估必须客观与公正， 这是控制招聘效率的关键。
4?发出录取通知书
这阶段是招聘人员与正式新受聘人同签订劳动合同，并向其发出上班试工的通知。通常通知中应写明新员工的上班时间、 地点与向谁报到。
5?对招聘计划评估
这是整个招聘过程的最后阶段。对进行过的招聘过程作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标有招聘成本的核算 和对录用人员评估。核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率，招聘的费用支出低，而录用的人员数多，说明招聘的成 本低，如果在低成本条件下，能招聘到高质量的人才则表明这些的招聘效率较高。
录用人员评估有录用比和应聘比二指标。录用比是此次招聘录用人员与应聘人员之比，录用比较小，说明录用人员是从相 对较多的应聘者中挑选出来的人员，录用人员的素质可能较高。应聘比是反映应聘人员与计划招聘人同人数之比，它是说 明招聘信息的发布效果，应聘比越大表明，招聘的宣传效果好，应聘的人数多， 第二节人员的来源与招聘方式
组织制订招聘计划时，应该考虑从何处获得劳动力。这是招聘活动中，人事管理人员需要最先解决的问题。人员的来源可 分企业内部和外部两种渠道。从何种渠道选择人员是由企业的人事政策、技术特征、人员的要求等多种因素决定的。 一?利用组织内部的人力资源
大多数组织在需要人力资源时总是先在内部进行人员的调配，如增加或减少某些部门的人员数量。组织利用内部人力资源 主要有员工晋升、平级调动、工作轮换和招回原职工等几种形式。 （一）
职工晋升
竞争激烈，组织可能选拔出高质量的人员。
内部晋升是指将组织内部的职工调配到较高的职位上。晋升内部人员有许多优点：首先组织与应聘人员相互容易适应。组 织对这些员工比较了解，能够比较正确地评价他们是否有资格和能力胜任新的职务。 组织特殊的文化，与组织文化冲突较少，容易更快地适应新的岗位。
内部晋升员工也是组织的一种激励手段。组织提升内部员工，员工会感到组织的安全感，自己有发展前途，产生对组织的 长期兴趣。如果内部晋升做得公正，它则能激发员工的积极性，发展欲望，促使员工不断开发潜能。
内部的晋升也有经济上的好处。利用组织内部自有的人力资源可以节省织用在招聘费用，将培训员工等方面的支出转变成 组织的资源。此外外部招聘的人员与从事同样工作的内部人员比常常需要支付较高的薪水。组织在引进外部人员时还要支 出费用安排其家属，使外聘人员的费用增加。 内部晋升也有不足。有时组织内部没有最佳的候选人。即使发现有最佳人员，他可能不喜欢离开熟悉工作环境，不愿意离 开长期居住的地方和家人不支持等不愿意被提升。此种形式的另一个不足之处是容易引发组织内部的明争暗斗和近亲繁 殖，这些都不利于组织的发展、开拓和吸纳各种观点。
基于这些的优点和缺点，因此组织在内部晋升人员的同时也考虑从外部获得人员。组织常常根据需要员工的类型决定从何 处去发现员工，例如组织需要高级的、受过专业训练的员工或高级经理时常从外部找人；需要中等级技术和管理人员时用 内部晋升的方法。开展内部晋升的关键是保证晋升活动的公平、公开和公正。目前许多组织的晋升标准是以个人判断为基 础，而个人判断常常引发标准的公平性问题，组织在思考内部晋升方式时，应用客观的方法评价员工，提出一个令人可信 的晋升标准。 （二）
内部人员的平级调动
这是较常见的人员配置方式。一个组织可供晋升的职位毕竟是有限的，
三班”的
内部人员熟悉组织的管理方式，政策、
平级调动是指内部人员在同级水平的职务之间调动。
职位越高可用于晋升的职位就越少，多数人员只有在同级水平调动。但是平级调动也有激励作用，例如将经常上
员工调到白天上班。如果职工被调任到一些重要的岗位，平调之人也有受重用之感。人员平调的关键是确定谁可以调动， 人员的调动的依据是资历和业绩两个标准：一般组织希望根据员工的能力大小安排平调，而员工更愿意依据资历深浅调动 工作。 （三）
工作轮换
工作轮换是指派员工在一个阶段从事一项工作，在另一段时间从事另一工作。轮换工作的员工其岗位有临时的特点。工作 轮换有助于丰富员工的工作经验，通过工作轮换可以培养技术和行政管理人员，将他们置于组织的各部门，使其熟悉组织 的更多领域及各部门之间的相互活动，为今后的管理工作打下扎实的基础。 （四）
重新招回原有员工
这种招聘方式是将那些暂时离开工作岗位人员招回到原有的工作岗位。与其他方法相比这种方法支出的费用较少，适用于 商业周期明显的行业。重新聘用的员工与新的职务申请人不同，这些人员熟悉组织的工作程序，了解组织的文化特点，也 有丰富的工作经验，容易适应工作环境及胜任
新的工作。同时，组织一般有员工记录、对他们较了解，使用这些人对组织 而言更安全。通常他们比新招进的员工有较好的业绩，对企业也较忠诚，更稳定、流动性少。但是有时组织招聘不到合格 的员工，因为这些人员可能被其他企业聘走或是不再愿意重新加入组织中去。因此，在暂时解聘员工时，组织仍应与这些 员工保持较好的人际关系，以便保证组织在需要人员能及时招回他们。 二?组织外部的人力资源
组织内部有时没有合格的人员。在组织快速发展需要大量基础人员、专业人员和管理人员时，内部的人员一时没有那么多， 组织需要去外部招聘。外部人员来源有以下几种。 （一）
内部人员介绍推荐
内部人员推荐介绍方式是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中来。它实际上是在组织内部和外部之间建立起一 座桥梁，通过职工以口头方式传播招聘，将组织外部的人员引入进组织适当的岗位。
内部介绍推荐的操作重点是，首先是组织公布招聘信息，通知员工招聘的职位、需要多少人员、及各类人员的应聘条件； 其次鼓励他们推存和介绍 朋友和亲戚”申请职位，并提出相应的鼓励措施。内部人员介绍推荐方式与其他外部招聘方法相 比，从此种渠道进入的员工的相对较稳定。
因为内部员工向应聘人员提供的组织资料比较客观，
知道组织职位所需的知识、
能力和技术；受聘人员与职工关系较密切，比较熟悉组织文化、工作制度与作风，能快速适应组织的环境。 （二）
上门求职者
此种方式是招聘直接上门主动寻找工作的人员。组织常常用此渠道招聘营业员、职员和保管员等技能和知识要求都比较低 的工作人员，而管理人员或监督人员很少从这类人员中产生。这种来源的人有时对组织及其从事的职务并不了解，组织对 他们也不能充分信任，因此彼此之间则难以融洽地合作。但这是用最低的成本获取人力资源的方式，组织应该很好地保持 上门申请工作者的申请记录，以便在需要用人时能及时使用这些人力资源。 （三）
劳务中介机构
劳务中介机构是那些专门向组织提供人力资源的机构。我国劳务中介机构的形式有临时劳务市场、固定的劳动介绍机构、 各类各级人才交流中心和专门从事提供高级管理人员的猎头公司等。从性所有制上看，我国劳务中介机构有些是国家和政 府的设立的，有些是由某些企业、集团和集体开办的，有些是纯属商业性的劳力中介公司。从提供劳务方面讲，每种劳力 机构对人员的提供亦有则重，有些劳务机构主要向社会提供熟练工人和技术工人，而有些重点是向社会提供管理人员、高 级专家和留学回国人员，还有些机构专门帮助组织发掘高级行政主管。
劳务机构的主要职能是将我国人员配置纳入到市场配置的范围，它不仅可以使组织以低的费用在市场上快速找到所需的人 员，而且为求职者提供了选择工作的广泛机会，提高了全社会的人员配置效率。劳务机构向招聘单位和应聘者发布信息、 组织劳务供需双方的见面、为各方提供一系列的招聘服务。组织利用劳务中介机构可以获得各种类型的人员，它是组织人 员来源的重要渠道之一。 （四）
教育机构
教育机构也是组织的人力资源主要来源。教育机构责任之一是向社会提供初中和高中学校、职业学校、中等专科学校、高 等专科学校、普通大学和大学的研究生院的毕业生。各种学校的毕业生在技术、能力、知识水平方面差异很大，组织可以 根据不同的职务选择各类不同等级的教育机构毕业生。一般学校的毕业生都没有实践的经验，所以，使用这些人员往往需 要进行上岗培训，但是这类人员年轻，富有朝气、活力，而且能干，善于吸收新知识，有较大的可塑性，许多组织很乐于 接受这些人员。目前争夺高校人才相当激烈，一些公司提前进入高校招聘，预先聘用有发展潜力的大学高年级学生。
聘用外部人员将给组织带来许多利益。第一、他们给组织带来新观念、
新思想、新技术、新方法等；第二、外来人员与
组织成员间没有裙带关系，较能客观地评价组织的工作，洞察存在的问题；第三、组织能高效率地使用人才，很经济地聘 用到已经受过训练的员工，因为组织没有这种人才的时候招聘费用通常比培训一个员工便宜。第四、组织可以更灵活地与 外部人员鉴定合同，提供短期或临时的工作。聘用外部人员对组织也有不利之处： 有时对应聘人员不了解，造成选人不当; 在管理职务上引进外部人员对内部人员可能产生负面影响；应聘人员有时要花较长时间的调整对组织环境和工作的适应；
在工作方面，受聘人员会搬老经验，忽视组织本身的特点，不能将经验与组织发展有机地结合在一起。 三?招聘的方法
根据企业内部与外部的应聘人员的特点不同，企业的招聘方式也有不同。招聘可以分为内部招聘与外部招聘两种方式。 （一）
适用内部招聘的方式
内部招聘人员有许多方法，如职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等。常用的是 职务海报。 职务招聘海报是组织向员工公布空缺职位的信息，邀请所有人员应聘新职位，这是常用的内部招聘方法。它给向员工提供 平等的成长和发展机会，员工自由、自愿申请不必事前得到其直接领导批准。招聘海报通常通过布告栏，内部报纸，广播 和员工大会等发布招聘消息。招聘海报的目的是吸引更多有资格的员工参加应聘和竞争。
海报内部招聘方式的关键是与员工有良好的沟通和将招聘结果反馈给员工。招聘海报应该描述职务、说明职务的重要性、
报酬、应聘者必须具备的条件等，增加职位透明度，让员工了解对组织的需要。有时招聘海报也说明希望员工介绍和推荐 适合的人员应聘，并给介绍人一定的奖励。为了保证招聘工作的公正和公平，组织需要向员工宣布应聘人及被聘理由。这 种方式向员工提供多样化的职务、使组织以较低成本配置员工进入最适应的位置。
技术和能力，利用这公开招聘方式在组织内部连续 （二）
适用外部招聘的方式
但是也要防止有些员工不顾个人的知识、
跳槽”影响员工在某些职位上的稳定性。
外部招聘与内部招聘的方法不同。外部招聘需要将职务的有关信息告之特定的目标对象或社会公众。面向社会的招聘会涉 及到不同的应聘者的来源，这都会影响到招聘的方法。主要招聘方法有利用的广告、计算机网络和合并和兼并。
1 ?招聘广告
招聘广告是用广告方式吸引职务申请人应聘职务。它利用大众媒介报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息。以报纸刊登招 聘广告是最常用的对外部招聘方法。
报纸发行量大，读者面广，可让更多的潜在职位申请人看到有关招聘职务和岗位信息。
报纸的读者有不同层次，报纸广告可以适用招聘从非技术工人到技术和管理人员等几乎所有的职位。这种招聘方法成本相 对较低。
利用杂志发布招聘广告一般适用于招聘高级人员和特殊领域的专家。每份杂志通常都有特定的读者群，在各种专业杂志上 发布广告可以很容易地将有关信息传达到特定的招聘目标对象之中，帮助组织招聘到特殊的人员。例如当某家电脑公司需 要高级程序设计人员时，可以有选择地在电脑杂志上发布招聘广告，经常阅读这类专业杂志的人员容易看到这些信息，及 时参加应聘活动。杂志广告在招聘特定人员时比报纸广告更有针对性、也更有效，但是，杂志往往出版周期较长，在组织 急需人员时不能及时发布招聘信息。
利用电台和电视发布的招聘广告数量很少。一般组织之所以不利用媒介，是因为其支出的经费较高，而且招聘效果深受各 种节目的收视率影响。有时电台和电视台为了提供收视率开播与劳动和职业介绍有关的节目，在这类节目中提供劳务招聘 的信息。目前我国有许多城市的电台和电视台开展此项业务，为我国下岗人员的安置提供了较多的求职信息。
2?上网招聘
上网招聘是通过计算机网络向公众发布招聘信息。组织可以利用局域网、国际互联网发布有关招聘的信息，职务申请人可 以通过网络寻找到适合自己的职业。利用计算机网络服务主要优点是能快速及时传递信息，传播面极为广泛，可以直接跨 越地区和国界。如上海人才市场将有关人员招聘信息放在网上，以直接招聘在国外的留学生回国工作。这种招聘方式我国 在目前使用较少，但是在激烈竞争的人力资源市场中，这种方法会有很大的发展潜力。
3. 企业兼并中的招聘
企业兼并中的招聘是指通过企业兼并直接聘用被兼并企业的员工，达到人员扩充的目的。通过兼并组织能在最短的时间内 获得训练有素的技术人员、经营人员和管理人员，从人员数量和质量上保障开拓新产品、新市场。它是成长型组织为迅速 扩大而产生的一种做法。但是所招聘的员工需要花一定的时间来适应新的组织程序和文化特点，有时他们会于组织之间产 生某种冲突。
第三节人员的选拔 人员的选拔是人员招聘的关键步骤。通常有审查申请表、招聘面谈、心理测验和身体健康检查几个过程。
.审查申请表 绝大多数的组织都需要申请人员提供书面的申请资料。这是申请职位最初过程。让所有的申请者填写工作申请表格主要有 这样几个目的。申请表能反映岀申请人的经验和知识是否满足该职务的最低需求；也包含有面谈人员希望询问的申请者背 景的基础问题；也提供作基本检查的资料。
审查申请表格是选拔应聘人员的第一步。申请表能反映申请人的特征和历史，这些信息有助于以较低的成本作最初的人事 筛选。申请表的内容依申请工作的复杂性方面而异，对一些简单的工作，申请表格所要填写的内容比较简单，但是招聘专 家、管理人员或科技人员的申请表上内容则较多。组织在设计申请表时常会对某一个特别的因素加权，充分反映岀申请人 的特点（表5 - 1）。
表5 - 1 ABC公司申请表
申请职位 姓名 户籍所在地 最高学历
从何途径知道招聘事宜
岀身年月 身体状况 外语及水平： 性别 婚姻状况 通讯方式:
教育程度（包括参加的培训项目） 工作经历： 工作绩效：
申请人:
—.招聘面谈
对应聘人员进行面谈是招聘过程的重要步骤。谈话方法主要用于收集和发现申请者的态度、感情，思维方式、人格特征、 行为特点及洞察其敬业精神。面谈根据申请的职务不同，有时由一人来完成，有时由一组人员执行。不同面谈的差别在于 提岀问题的结构或控制的程度。在高度结构的面谈中，面谈是遵守事先设计的问题。在低结构的问题中，申请者有较大的 自由决定讨论的内容。
面谈目的是心可能多地了解应聘才的各种信息，费尔认为面谈要询问下列内容：应聘者的工作经历，包括职务、爱好、成 就、工作条件、薪金、转业原因、工作满意原因、工作需求方式、工作业绩等；教育程度如学历、最好最差的学科、等级、 用功程度、课外活动、特殊成就、大学以上的训练、毕业成绩等；家庭背景，父母职业、父母性情、兄弟姐妹人数、教养 及工作情况、早年经济背景、家庭生活的影响等；现代社会适应特征，兴趣和爱好、婚姻情况、配偶兴趣和人格、经济情 况、健康状况；应聘者的动机与性格、情绪稳定性等；资产及负债情况和综合结论概述（表5
- 2）。
表5 - 2面试中常见的问题
你在这个行业成功的原因是什么? 请你描述一个典型的工作日？
你为什么想在这里工作？ 你申请的工作主要职责是什么? 你的优点和缺点是什么? 你处理过什么样的复杂问题？ 你喜欢与什么样人一起工作？
你阅读的最后一本书是什么？对你有何影响? 你认为你原来的上级是个什么样的人？
你有什么问题要问吗？ 面试过程中主持面谈的人员需要对职务作现实性的介绍。过去在向申请者介绍工作时总是隐满工作的负面，而现实的工作 介绍方法要求招聘人员全面、客观地介绍工作的特点，既要说明好的一面，也要介绍工作对健康或安全等方面不利方面。 研究表明，向申请人员客观地说明职务，能促进员工对职务的满意感，减少人员的自主流动，通过开放地沟通，员工会产 生对职务的现实期望。
三.心理测量
有时对在面试后入选的申请者还需做一些正式的测试。这些测试有针对从事某项工作必须的技术和技能，也会测量人员的 智力、兴趣、领导潜力，忠诚程度或其他的人格特征。测试通常以书面问卷形式来完成，如对管理人员的智力和人格的测 量；有时也用操作的行为来完成，如对营业员所需要的快速计算、商品包扎等测验。用测试进行对申请人筛选时，招聘人 员应注意到使用这些测验本身的局限及可能产生的偏见。因为这些测验都具有文化方面和技术方面的局限性，但凭一个测 验诊断某人是一种相当武断的做法，应尽量避免。
四?身体检查
招聘过程的最后一步是体检。组织管理人员不仅要知道申请人与工作有关的身体方面的能力及表现，而且还需要知道以前 的身体状态。对员工进行体检有些是法律的规定，如饮食行业人员必须检查合格才能上岗。身体检查使企业获得员工健康 状态的信息，为员工的健康保险，职业病防治等提供依据。
第五章员工招聘
