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72、消除组织变革阻力的管理对策：
（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。
73、组织变革中的压力及其管理： （一）压力的定义
压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性做造成的一种心理负担。既可带来正面的激励效果，也可带来负面的影响。 （二）压力的起因
（1）组织因素；（2）个人因素。 （三）压力的特征
（1）生理上的反应；（2）心理上的反应；（3）行为上的反应。 74、组织冲突及其管理：
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 （一）组织冲突的影响
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接的原因。
无论是竞争胜利还是失败，组织冲突都会存在两种结果：建设性冲突和破坏性冲突。 （二）组织冲突的类型
（1）正式组织与非正式组织的冲突；（2）直线与参谋之间的冲突；（3）委员会成员之间的冲突。
（三）组织冲突的避免
首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。
对于非正式组织；对于直线与参谋；对于委员会。P.219 75、组织文化的概念：
文化有广义狭义之分。广义是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义是指仅指精神财富即社会意识形态。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 76、组织文化的主要特征：
（1）超个体的独特性；（2）相对稳定性；（3）融合继承性；（4）发展性。
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77、组织文化的结构：
（1）浅层次的精神层；（2）表层的制度系统；（3）显现层的组织文化载体。 78、组织文化的内容：
（1）组织的价值观；（2）组织精神；（3）伦理规范。 79、组织文化的功能：
（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。 80、组织文化的形成：
（1）管理者的倡导；（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”。 81、组织文化的塑造途径：
（1）确立正确的组织价值观；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格；（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。
第十一章 领导概论
82、领导的含义：
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配。
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力地过程。 83、领导的三要素：
（1）领导者必须有部下的或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量；（3）领导者具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织目标。 84、领导的作用：
（1）指挥作用；（2）协调作用；（3）激励作用。 85、领导权力的来源：
（1）法定性权力；（2）奖赏性权力；（3）惩罚性权力；（4）感召性权力；（5）专长性权力。
86、领导风格类型：
（一）按权力运用方式划分：集权式领导者和民主式领导者 （二）按创新方式划分：魅力型领导者和变革型领导者 （三）按思维方式划分：事务型领导者和战略型领导者 87、领导理论：P.245
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（一）领导特性论;（二）领导行为论；（三）领导情景论：（1）菲德勒权变理论；（2）路径—目标理论；（3）领导生命周期理论。
第十二章 激励
88、激励的概念与对象：
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。 89、激励与行为：
人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价：指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值：指某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
激励力=某一行动的效价×期望值 90、激励产生的内因与外因：
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。 91、需要的管理学意义：
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础；组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
92、激励的需要理论： （一）马斯洛的需要层次理论
（1）人的需要分为五个层次：a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。
（2）这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。 （3）人的行为是由主导需求决定的。 （二）赫茨伯格的双因素理论（保健—激励理论） 这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。
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赫茨伯格提出：影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。 （三）麦克兰的成就需要理论
成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。 权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 （四）麦格雷戈的X理论和Y理论 X理论：
（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； （2）以自我为中心，漠视组织要求；
（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 Y理论：
（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；
（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺； （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任； （4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。 93、激励的过程理论：P.260 （一）弗鲁姆的期望理论
（1）基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。
（2）主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V×E
M表示激发力量；V表示效价；E表示期望值。
效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；
期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。
期望理论的基础：自我利益，他认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。核心：双向期望 假说：管理者知道什么对员工最具有吸引力。判断依据：员工个人的知觉 关键：正确识别努力与绩效，绩效与奖励，奖励与个人目标的联系
激励过程的期望理论对管理者的启示是：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
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（二）亚当斯公平理论
主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。
在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。
贡献率公式：描述员工在纵向和横向对所获报酬的比较以及工作态度的影响。 1、横向比较：就是将自我与他人相比较来判断自己所获得的公平性，从而对此作出相应的反应。：自己对自己所获报酬的感觉：自己对付出的感觉：自己对他人所获宝成的感觉 ：自己对他人的付出的感觉
（1），进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持员工的积极性和努力程度。
（2）>，此员工的到了过高的报酬或付出的努力较少。 （3）<说明员工对组织的激励措施感到不公平。
2、纵向比较：把自己目前的状况和过去的状况进行比较:代表目前所获报酬 ：自己过去所获报酬：目前的投入量 ：自己过去的投入量
（1） ，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。 （2）>，一般讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少
(3) <,此员工觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。 公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示是非常重要的，他告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。公平理论不足之处：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。
（三）斯金纳强化理论
（1）主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。
负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。
惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。
零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。
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