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（4）根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型：常规型技术；工艺型技术；工程型技术；非常规型技术。
佩罗的结论：组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。 （四）组织规模与生命周期的影响：
布劳等人的贡献。
大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：（1）规范化程度；（2）集权化程度；（3）复杂化程度；（4）人员结构比率。
组织生命周期各阶段特点：
（1）创业阶段：起初，组织是小规模、非官僚制的和非规范化的。（2）集合阶段：组织发展的成长期。（3）规范化阶段：组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。（4）精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。 53、组织的部门化：
部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，且这些标准可以变化。
54、组织部门化的基本原则：
（1）因事设职和因人设职相结合的原则；（2）分工与协作相结合的原则；（3）精简高效的部门设计原则。
55、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式 （一）职能部门化
职能部门化就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发等部门。
（1）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
（2）缺陷：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工。 （二）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。
（1）优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的知道和调整。
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（2）缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。 （三）地域部门化
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
（1）优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。
（2）缺陷：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。 （四）顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
（1）优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
（2）缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。 （五）流程部门化
流程部门化是指按照工作或业务流程来组织业务活动。
（1）优点：组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
（2）缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。 （六）矩阵型结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织机构。
（1）优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
（2）缺陷：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受
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双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，着同样会影响组织效率的发挥。 （七）动态网络型结构
动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
（1）优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。
（2）缺点：可控性太差。 56、组织的层级化定义：
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。 57、管理幅度：
管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 58、组织规模、管理幅度和组织层级的关系:（P.183） 59、两种基本的组织结构形态：
（1）扁平式组织结构：
优点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
（2）锥型式组织结构：
优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 60、管理幅度设计的影响因素：
（1）工作能力； （2）工作内容和性质：a主管所处的管理层次；b下属工作的相似性；c计划的完善程度；d非管理事务的多少。（3）工作条件助手的配备情况；b信息手段的配备情况；c工作地点的相近性。（4）工作环境。 61、组织设计需要解决的主要问题：集权与分权
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（一）权力的性质与特征
职权：是指组织内部授予的指导下属或及其行为的决定权。 职权分三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。
传统观念：职权来源于组织顶层；巴纳德：职权来源于组织的底层。 现代观念：有三个方面：
a、在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；
B、由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； C、由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 （二）组织层级化中的权力来源与分配
集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：
（1）组织规模的大小；（2）政策的统一性；（3）员工数量和基本素质；（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段。
62、戴尔提出的判断一个组织分权程度的标准：
（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大；（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大；（3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度越大；（4）较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。 63、组织层级化设计中有效授权：
授权：是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。
授权的具体含义有：分派任务；授予权力或职权；明确责任。
有效授权的要素：（1）信息共享；（2）提高授权对象的知识与技能；（3）充分放权；（4）奖励绩效。
授权的原则：（1）重要性原则；（2）适度原则；（3）权责一致原则；（4）极差授权原则。
第十章 组织变革与组织文化
64、组织变革的定义：
是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。 65、组织变革的原因：
（1）外部环境因素：a宏观社会经济环境的变化；b科技进步的影响；c环境资源的影响；d竞争观念的改变。
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（2）内部环境因素：a组织机构适时调整的要求；b保障信息畅通的要求；c克服组织低效率的要求；d快速决策的要求；e提高组织整体管理水平的要求。 66、组织变革的类型:
（1）按变革的程度与速度分：渐进式、激进式。
（2）按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革。
（3）按组织所处的经营环境分：主动性与被动性。
（4）按组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。
战略性变革：是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
结构性变革：是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活，易于合作。
流程主导性变革：是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革：是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 67、组织变革的目标：
（1）使组织更具环境适应性；（2）使管理者更具环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。
68、组织变革的内容：
（1）对人员的变革；（2）对结构的变革；（3）对技术与任务的变革。 69、组织变革的过程：
解冻阶段→变革阶段→再解冻阶段 70、组织变革的程序：
（1）诊断组织现状，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。 71、组织变革的阻力：
任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。原因是传统的价值观念和组织惯性，对变革不确定后果的担忧。
（1）个人阻力：利益上的影响和心理上的影响；
（2）团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。
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