公司政治—MBA必修课
在MBA毕业的那一天，我对未来充满了信心。两年的艰苦的学习丰富了见识，解开了八年工作以来许多的疑问，提升了自己的知识结构，感悟到许多；更重要的是它（MBA）培养了一种思维模式。当时遥望未来职业生涯，脑海中再次响起恺撒大帝那句惊世之言“我来了，我看见了，我征服了！”。我想许多MBA毕业生在踏上各自的职业生涯中，多多少少都有我这种自信的感觉！
凭着以往的工作经历，凭着MBA的金敲门砖；很快我成为了一家民营IT集团的高级管理人员，我找到了MBA学习后的第一个舞台；两年里，我凭着在MBA学到的知识结合以往的管理手段，以及积极务实的工作作风，在整个集团中的各个要害部门和一线担任高职，HR总监、市场总监、大区总经理、运营总监，成为集团中最年轻、业绩最出色的人，职务一路平步青云。眼前的成就使我觉得MBA没有白学，但人生得意的时候往往是失意的开始。很快，我被一种不经意的、陌生而强大的无形力量所击败，以往的业绩和成就成为今天的罪状，曾经的朋友和部下纷纷叛变或远离，这股力量就是公司政治，或者说办公室政治。
这一切的发生和作为都披着冠冕堂皇的外衣，如企业战略、绩效考核、组织结构、企业价值观、管理文化等等；其结果就是管理层动荡，企业战略摇摆模糊，业绩滑坡。很不幸的是，我成为这场政治风暴的的核心对象，在经过自己一阵无头绪的抵抗后，我失败了。作为受过系统训练MBA，我第一次感到迷惑，在以往的案例中根本没有学过或者提到过这些。这是一种什么样的东西具有那么大的威力，改变着一个企业或一个人的命运和前程。平时隐形存在、关键时刻翻云覆雨，而且无处不在，令人无可遁逃！
这是公司政治的真相吗？当遇到问题，我再次用回MBA学到的工具：发现问题—分析—学习—思考—制定方案—执行—检查效果—修正。那就让我们来对“公司政治”展开一个MBA的经典解决模式吧
一、“公司政治”的简单分析
人往往会走入一个误区，就是我只要作好本职工作，就可以了，不要过分涉入其他事情；MBA更甚，MBA的本职就是作好管理，只要有业绩和管理完善，这就是对公司和老板最大的回报。我的失败就开始与此，出于对“政治”这个概念的不甚了了和“复杂”甚至“肮脏”的传说，往往对所谓“政治”不感兴趣而“远离政治”。但是总有一天，发觉自己从来就在一个政治体系中生存游刃，而政治也只是一种客观存在——其“政治意识”的觉醒，或可算得一种成熟。
----没有哪个老板会公开谈论公司内部的政治。他们嘴上经常说的那
些战略、市场等等东西，而事实上他们所想与所思完全两样。其实老板们中的大多数在治理公司经年后都惊觉自己经常翻阅，而且真正能掩卷沉思的往往是政治类书籍。我的老板的书柜里最多的是毛泽东点评某某的书籍。觉得自己还有更重要的事情要做，那些天真地认为自己的组织当中根本不会有“政治”折腾空间的老板，其企业往往还在求生存和发展中，使他没有时间来考虑“公司政治”。我抱着蔑视公司内部政治的想法进入一个新的组织，注定要为自己犯下的致命错误付出代价。
----政治是什么？我认为“政乃众人之所求，治乃解决所求的游戏规则。”公司政治可以笼统地认为是企业内各种利益关系的总和。
所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，公司政治游戏中的各方利益和资源才是他们的最终目标，但必须都有着各自冠冕堂皇的理由。人与人之间，派与派之间的关系无非是对资源的占有和分配关系，围绕分配资源所形成的默契、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等，这些都可以归到公司政治的范畴中。但公司政治的表现形态与企业的日常事务往往绞结在一起，分不清那些是工作，那些是政治，这就使得公司政治的边界非常模糊，无形就由此而来。
----公司政治平时就是保持基本平衡的状态下，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。
一旦这种平衡被打破，就会争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治的激化往往是一个人或者一个利益团体打破了平衡，而又不能与原来的体系或者利益团体达成和谐共处，建立起新的一套真正有效用的控制系统。如果你恰恰是那个人或者利益团体的代表的话，你要么成为公司政治的对象，要么成为发起挑起公司政治的代表，两者必具其一。
二、MBA面对的公司政治现象与成因
公司政治的成因和表现形式千变万化，我试着选取几种以供大家自我参考你身边发生的事情，并能透过现象来研究本质并找到解决方案：
创业者现象VS大哥级副手
----中国有句古话“共患难易，同富贵难”。对于很多创业者而言，大家可以齐心协力共创江山，但企业做大后，往往大家分庭抗礼。数一下一个你比较熟悉的公司，再数数当初一起创业的人还有几个留在公司里创始人能够长相厮守很少。
----原因很多：一山不容二虎、核心权力人物独断专行刚愎自用、道不同不相为谋、兔死狗烹、卸磨杀驴甚或是“分赃”不均，等等。有太多的因素决定创业者是安静地走开，还是该勇敢地留下来。
另一个角度是当初的创业者现在往往是公司副总裁一级人物，他们拥有太多的空间，结果现在公司核心的资源统统掌握在副手的手上，有些老板对业务的控制权反而很弱，如果以非常明显的手段夺过来，未免不大妥当。所以他对副手是既忌且恨又怕，每次出台什么新的政策规章，十有八九是针对自己的“大哥级”副手的。现在没有动手的原因，或许还觉得时机不成熟，所以矛盾就在这样的互为制约和平衡中持续。
解决这些矛盾方法最高明是一般分为三步曲：先是许以高位虚职，然后“杯酒释兵权”；最终是“借刀杀人”。如果想要和平分手的话，就是在老板最终取得控制权前能够达成利益上的最终妥协。
我遇见过的一个案例就是老板想让主管市场副总走人，但又有所顾忌；他先将该副总提升为集团的副总裁，主抓市场营销，目的是调离该副总任职的销售公司总经理一职，然后在新的一年就请了一个知名顾问公司来公司推进“推进CRM管理，重整顾客价值链”，获得大量客户资源；最后用绩效考核将该副总原来手下最得力的几名干将干掉，然后给该副总两个选择，一个是担任享受副总裁级别的企业战略发展委员会主任一职；一个是拿高额补偿金后提前退休。后面的我想大家不说都明白了吧！
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