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战略梳理与集团管控实战演练
课程背景：
集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。“一管就死，一放就乱”，建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。
课程收益：
1．实现战略思维层次的提升，战略思考方式的重构；了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系；
2．掌握超越单体公司战略视野和手法，破解集团发展模式，企业帝国打造，实现整体价值最大化之谜！
3．学习集团管控体系（治理+控制+宏观管理）的整体设计，超越通过简单职能集中实现管控，为集团发展夯实管控基础。
课程目标：
帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点，从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系，最终摆脱管控危机，建立高效可控的企业运行机制。
授课风格：
系统：战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣，全面系统的进行演练
实战：本土化案例分享+实际问题研讨，充分解决实际中的工作困惑；
开悟：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，引发思考，拨开战略管控迷雾； 持续：从整体上提升企业领导层战略管控视野，逐步提升企业战略管控能力。
课程时间：2天；6小时/天
授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 授课对象：大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员
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课程模型：
课程大纲
第一讲：集团企业面临的焦点问题 一、集团企业的管理“怪圈” 二、什么是集团管控 1．集团管控需要解决的问题 2．集团管控必须以战略为目标 3．管控体系设计的整体框架 三、集团管控的焦点问题 1．中国企业发展的三个阶段
讨论：贵公司所处的发展阶段及核心问题 2．集团公司面临的三大核心问题 3．集团管控的关键难点 4．集团管控的四大核心问题 实战研讨：问题诊断
第二讲：战略梳理与管控模式选择 一、企业战略的三个层次 二、总体战略的各种选择
三、业务选择工具：GE矩阵分析及案例 案例一：某集团未来产业关联图（实操） 案例二：某轨道集团的总体布局（实操） 案例三：某智能交通企业总体布局（实操）
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实战演练：业务选择（GE矩阵） 四、增长阶梯：可持续发展的支撑 1．三层业务链与四步阶梯增长法 2．三维转换：产品/区域/客户 案例一：万科的扩张路径
案例二：某集团的增长阶梯（实操） 实战演练：增长阶梯规划 五、三种典型的管控模式 1．管控模式一：财务管控型 2．管控模式二：战略管控型 3．管控模式三：运营管控型 4．三种管控模式的优缺点比较 5．管控模式的混合与演变 六、管控模式的选择
1．管控模式选择的三个关键问题 2．工具:管控模式选择矩阵
案例一：某生产型企业的运营管控模式（实操） 案例二：某轨道交通企业的复合型管控模式（实操） 案例三：某农网/酒业集团的复合型管控模式（实操） 实战研讨：贵公司的管控模式选择
第三讲：总部定位与组织结构设计 一、集团总部的功能定位
1．集团总部实现母合优势的两类价值 2．集团总部应具备的六大功能 3．不同管控模式下的总部功能定位 4．总部与分部的功能分工
案例一：某轨道交通企业的总部定位（实操）
案例二：某生产制造型企业的总部及业务单元定位（实操） 实战研讨：总部及各业务单元功能定位 二、组织体系设计的两大内容
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1．纵向：集团法人治理结构 2．横向：集团组织结构设计 三、纵向：法人治理结构 1．治理模式的三种选择 2．法人主体的四种方案 3．四种常见的治理模式 4．完善治理结构的五个方面 四、横向：集团组织结构设计 1．战略和管控决定组织 2．总部功能定位的落实 3．组织结构设计的八大原则 4．常见的组织模式及实操案例 5．组织结构的发展趋势 实战研讨：组织结构优化研讨
第四讲：集团管控的静态控制手段 一、总部职能与集分权控制 1．集团总部应具备的七大职能 2．通过四大控制手段实现集团分权 3．四大控制手段的管控程度 二、静态控制手段一：人事控制 1．人事控制的核心内容 2．核心人员的管理方式 三、静态控制手段二：财务控制 1．财务控制的核心内容
2．五种资金集中管控方式的比较 3．资金支出的审批权限控制及举例 四、静态控制手段三：信息控制 1．信息控制的五大制度 2．制度1：管理者定期述职制度 3．制度2：财务信息报告制度
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4．制度3：经营管理信息报告制度 5．制度4：重大专项事务信息报告制度 6．制度5：重大突发事件报告制度 五、静态控制手段四：权限控制 1．三大权限的授权与分权 2．权限金字塔及对应权限
3．集团与业务单元重大管理权限划分
第五讲：集团管控的动态管理机制 一、动态管理机制一：战略管理系统 1．战略管理的PDCA循环 2．战略与计划的执行控制 3．集团战略时钟管理
二、动态管理机制二：经营计划管理系统 1．年度经营计划的分解 2．集团年度经营计划示例 3．集团年度经营计划制定流程
三、动态管理机制三：全面预算管理系统 1．全面预算管理的过程和价值 2．全面预算管理和经营计划的结合 3．集团年度预算的制定方式：两上两下 4．全面预算管理的重点：现金预算管理 四、动态管理机制四：业绩管理系统 1．业绩考核：把战略规划转化为具体行动 2．考核结果必须与经营层激励机制相结合 案例：某公司的战略绩效动态奖金激励体系 总结回顾
3．集团管控的关键路径
4．关于集团公司管控体系实施的几点建议
《战略梳理与集团管控》
