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伊利集团奶粉事业部绩效考核方案
1.总则
1.1 目的
根据公司市场化发展战略需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标
通过绩效考核，公司可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容
根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
管理层应以对关键业绩指标（KPI）和关键管理目标KMO考核为核心，以对日常工作履行、工作责任心、协作精神、纪律、服务态度考核为辅。
基层经理及以下：业务部门以对关键业绩指标（KPI）的考核为主；支持部门以对职位目标和职责履行考核为主。 1.4 考核依据
绩效考核依据公司年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。 1.5 被考核人
被考核人年初应与领导、同事在公司或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。
被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人
考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 绩效考核委员会关注所有考核方面。
直接主管关注被考核人的所有绩效方面；直接主管是最主要的考核者，其考核结果应占
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有最大的权重；在考核委员会的模式下，直接主管也应最后审核考核结果，并有异议权。 同事关注被考核人的团队精神及工作纪律、协作精神、服务态度。 直接下属关注被考核人指导工作能力、培养下属能力和专业水平。 1.7 考核组织机构
绩效考核委员会、人力资源部与各部门是公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责。 绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责在考核期间是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据公司年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
绩效考核委员会由事业部总经理、副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。
各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报人力资源部。
1.8 考核模式与周期
根据考核对象的职位、职责和在公司经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。
公司对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会考核模式，每半年考核一次，以当年关键经营目标为核心，占全部绩效的90%，其中，关键业绩指标占60%，关键管理目标占30%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、净资产收益率等预算目标以及当年重大经营管理目标；关键经营目标外的高层经理职位职责履行考核占10%的权重，包括日常工作的完成情况。在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。 公司对中层经理实行360度考核模式，每季度考核一次，直接主管（营销副总经理或总监）占60%；同事（其他部门经理）占15%；直接下属（下属主管与一般员工）占15%；财务资产部（费用控制考核）占10%。在下季度开始后2周内实施。
公司对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次。直接主管（营销副总经理或总监）占60%；同事（其他部门经理）占15%；直接下属（下属主管与一般员工）占15%；财务资产部（费用控制考核）占10%对业务部门的绩效以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的80%，关键管理目标KMO，占全部
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绩效的10%，这些指标和目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况；对支持部门绩效考核中关键业绩指标KPI占全部绩效的40%，（职能部门虽然不直接参与公司经营活动，但仍应对公司经营业绩负有一定责任）；关键管理目标KMO，占全部绩效的20%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的40%，包括日常工作的完成情况。在下月开始后1周内完成。
公司对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在下月开始后1周内完成。。对业务部门员工的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的70%，这些目标由部门年度计划确定。关键业绩指标KPI外的部门员工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占30%的权重；对支持职能部门员工的绩效考核以当年关键工作（职位）目标为主，占全部绩效（业绩与职能）的50%，这些目标由部门年度计划确定。关键职位目标外的部门员工职位职责履行、专业知识和能力及工作态度的考核占50%的权重。考核工作 1.9 考核评分的基本要求
考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在全公司营销系统内具备公平的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。 1.9 考核方案
为组织实施绩效考核，人力资源部应制订不同职位的考核方案，报公司绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。 1.10 考核流程
年度经营管理计划与职位说明书
职位绩效计划
计划实施 3 / 42 实际绩效 绩效考核 考核结果确认（申诉与解决） 结果应用 精品文档，值得拥有
1.11 考核结果
全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级， 1.12 考核等级界定
考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（详见下表）。 等级 A B C D 分值区间 95分以上 非常胜任工作。 80-95分 65-80分 50-65分 以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有E
1.13 结果确认与申诉
被考核人应对考核结果签字确认。
被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向公司绩效考核委员会申诉。申诉时需提交《考核申诉表》（见附件***）及申诉说明材料。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。 1.14 结果应用
2.对高层经理的绩效考核
50分以下 很多问题与不足，需努力改进和提高。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。 达到了任职资格。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，4 / 42
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2.1 考核模式与周期
公司对总经理的考核实施绩效考核委员会模式。
每半年一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。 2.2 绩效考核委员会
绩效考核委员会可设独立专家委员1人，董事会成员、副总经理、财务总监及各部门经理参加。具体人选由董事会确定。 2.3 绩效考核委员会主席
绩效考核委员会设主席1人，由独立专家委员担任。独立专家委员不参加考核评分。 2.4 考核依据
公司依据公司年度经营管理计划、被考核人职位说明书、根据年度计划和被考核人职位说明书确定的关键经营管理计划书（关键业绩指标KPI与关键管理目标KMO）实施考核。 2.5 考核内容与权重
高层经理的绩效考核，以当年关键经营目标为核心，占全部绩效的90%，其中，关键业绩指标占60%，关键管理目标占30%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、净资产收益率等预算目标以及当年重大经营管理目标；关键经营目标外的高层经理职位职责履行考核占10%的权重，包括日常工作的完成情况。
考核内容 界定 权重 60%销售量（额）、毛利、关键业绩指标 (KPI) 关键经营目标 关键管理目标（KMO） 职责履行
2.6 考核结果的处理
考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV为最后的平均得分，TP为总
关键经营目标之外的职责 （待定） 公司战略规划制定、30% 10% 年度经营管理计划 重大管理创新 经理职位说明书 日常工作 年度经营管理计划 库存、品牌建设等 来源 举例 5 / 42
和君创业—三和国际—伊利绩效考核制度9.2
