亚洲基础设施投资银行在北京成立 [关于申请成立投资银
行利润中心的请示]
2、打造招商银行投资银行品牌。从我行先于同业打造零售业务品牌取得的成效足见先发优势在同业竞争中的重要作用，前全国政协主席李瑞环在《论时间》中说到：“慢走一步，差之千里； 耽误一时，落后多年”。具有很高美誉度的招商银行在市场上高调和强势去发展相对独立的投资银行品牌和业务模块，并不会产生更高的运营成本，相反会带来资源整合的规模经济和范围经济，对招商银行来说是事半功倍的。并且通过组织架构调整和管理机制变革，向市场充分展示我行将投行业务打造为与零售业务、传统批发业务并列的发展战略和方向，昭示一家巨型金融机构在新形势下的远**想，就能提前在市场上树立招商银行投资银行品牌，提高市场影响力和竞争力，从而形成投资银行的先发优势。
3、提升投行业务专业运作能力。优秀的专业投行人才要善于设计和创新金融产品、防范和化解金融风险、认识和规范公司治理，要具备处处为客户承担财务顾问的综合金融服务素质，要承担在社会专业分工协作基础上执行“总装者”的角色，发行人、律师、会计师只对证券产品专业部件做出贡献，而投行人员对专业部件进行总装，另外，要承担在整个项目运作过程中团队领导者或牵头管理的职责。通过设立实行独立核算的投资银行利润中心， 理顺促进业务
发展的管理体制，建立适应市场形势的激励机制，打造极具竞争优势的专业团队，从而提高我行投行业务的专业服务能力。
二、国内外同业投资银行业务管理机制 投行业务具有高收益性、高专业性、高创新性的特点，是西方商业银行的支柱业务，国外同业德意志银行、瑞银集团、摩根**等投行业务管理体制均采用条理清晰、责任明确的事业部组织架构，并配备相对独立、高度自主的人、财、物、事等经营权限，充分发挥其专业和资源整合能力，从而实现较高的综合收益，投行收入在总收入中的占比高达30%以上，成为与零售银行业务、传统公司业务并列的三大业务支柱之一，成为其传统公司业务的引领者。
从国内同业的投行管理体制看，兴业银行率先对投行业务采取独立核算的准事业部制，赋予了投资银行部较大的经营管理决策权，并加大对投行业务资源投入力度，建立较为市场化的激励考核机制。虽然国内还没有一家商业银行成立完全意义上的投行事业部，但成立投行事业部的趋势是不可逆转的。因此，我行宜借鉴兴业银行的投行管理模式，先于同业成立具有较高自主经营决策权、实行独立核算和单独激励的投资银行利润中心，做到“早一点、快一点、好一点”，为投行业务现在及未来的快速发展夯实管理基础。
三、设立投资银行利润中心有关建议 总行投资银行利润中心作为全行投行业务的经营责任主体，承担投行业务经营考核、经济研究、团队建设、市场拓展、产品创新、品牌宣传、风险管理等职责。
组织架构方面，建议在总行投资银行利润中心下设综合管理部、债券融资部、并购融资部、财务顾问部、高端理财部、创新研究部六个部门。经营考核方面，由总行对投行条线平衡记分卡、经营业绩、员工薪酬福利、办公成本、营业费用等进行全面考核，并汇总编制总、分行投行利润中心成本和利润考核数据。另外，在经营利润考核上，将分行投资银行利润中心经营利润100%计入分行考核，经营利润50%计入总行投资银行利润中心考核，总行直接经营产生的经营利润100%计入总行投资银行利润中心考核。激励机制方面，建议建立适应业务发展和市场特点的激励机制，一种方案是按照每年营业收入扣减成本支出后的营业利润提取一定比例构建投行业务奖金池，按季度对投行条线员工进行考核，并发放相应的奖金。另一种方案是按照单个项目实现总收入的20%或30%计入项目团队人员的奖金，并扣减项目团队人员的薪酬福利、办公成本、差旅费用等费用和成本后，在季度或年度考核后发放给相应的项目团队人员。风险管理方面，通过立项审核、授信审批、尽职调查、风险排查、压力测试、后续管理等手段建立投行业务事前、事中、事后的风险控制措施。另外，基于投行业务不承担信用风险，建议给予总行投资银行利润中心一定的审批权限，10亿元以下（含10亿元）项目
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