克市商业银行营业网点的管理办法
科技信息2010年第5期
SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION
营业网点是金融市场竞争的前沿,是银行经营的基础。随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,银行网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出。如何推进网点转型,强化网点功能建设,为客户提供更多、更好的金融服务,有效提升市场竞争力,具有重要的现实意义。
1网点在商业银行发展中的重要地位
1.1网点是银行服务客户的关键渠道。渠道是商业银行及其产品通向市场之路,从另一方面看,渠道也是市场认知银行及其产品的媒介之一,客户通过渠道终端获得信息,购买产品和服务,因此渠道对商业银行的重要性不言而喻,都很重视渠道的设计和管理,希望打造持续的渠道优势。近年来,随着信息技术的广泛应用,一些发达国家的银行家预言自助设备和网上银行将取代网点成为最重要的服务渠道。但是实践证明,由于网上银行无法像网点一样给客户提供安全的、面对面进行复杂业务交易的环境,大多数客户仍对网点情有独钟。2003年美国一项针对客户渠道使用情况的调查显示,选择网点渠道的顾客高达86%;80%以上的客户至少每月造访银行网点一次。考虑到未来理财和咨询服务的迅速发展,网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。
1.2网点是银行零售业务的前沿阵地。发展零售业务已经成为国际领先银行的一个显著特征,许多国外大型银行零售业务收入对其总收入的贡献率在60%以上。从国内看,经济快速发展推动了私人财富的积累,有资料反映,我国金融资产在100万美元以上的个人已超过30万人,零售业务发展有着广阔前景。网点作为服务大多数零售客户的第一市场触角和竞争前沿,是零售业务发展的一线阵地和重要窗口。特别在我国,受居民投资渠道相对狭窄、社会保障体系不够健全、银行与其他各类金融机构合作日益加深等影响,银行对各类客户的吸引力不断提升,网点已俨然成为零售业务最主要的交易平台,成为深化客户关系最基础的营销渠道。
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1.3网点是银行持续发展的重要基石。从客户尤其是个人客户的心理看,一旦其对办理业务的网点做出选择,除特殊原因和个别需要外,基本很少更换主办网点,可以说,一个好的网点就意味着拥有一个相对稳定的客户群体。目前,大多数发达国家银行网点所吸引的存款、投资和贷款新开账户占了80%-90%,40%的交易都是在与存款相关联的网点处理的。从国内大型金融机构实际情况看,网点人员总量占了全行的47%,且大多数存款、贷款、中间业务都发起于网点、落足于网点。网点质量一定程度上决定着银行的市场地位、竞争优势和发展后劲,是实现持续盈利的重要基础。
2几个经济学理论的应用以及对网点转型的指导意义
2.1巴莱多定律与网点职能定位。上世纪初意大利经济学家巴莱多发现,在任何一组东西中,最重要的只占小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的,因此又称“二八定律”。巴莱多定律对明确基层网点定位具有重要意义。第一,银行要集中精力拓展中高端市场,抢抓重要的20%,市场营销中要坚持有进有退、有所为有所不为的原则,定位于城市和县域中高端市场,占领城市和县域金融市场的“制高点”。第二,关键是抓住自己的20%。金融市场上最重要的20%是各家银行共同的目标,但不可能都成为各家银行的20%。也就是说,对各家银行而言,最重要的20%是各不相同的,关键是根据银行自身市场定位,抓住最适合本行、能给本行带来最大回报的优良客户群体。
2.2竞次选择与基层网点低效客户的进入。竞争是一个优胜劣汰的竞优过程,其刺激创新、激励进步的作用显而易见。但也有一些例外,可能导致正好相反的结果。它不仅不能使竞争参与者变得更优异,而且会使他们放宽道德约束,颠倒价值取向,从而取得竞争优势,这种行为被称为竞次选择。现实经济生活中有很多竞次现象,如部分资源性行业竞相压价出口,个别地区“零地价、送厂房、配套贷款、税收优惠”等政策倾销式招商引资等。调研发现,一些银行网点和营销人员,也存在竞次选择问题,这是部分低效客户涌入的重要因素。由于主客观条件的制约,一些高端客户营销不进去,但又面临着很大的考核压力。怎么办呢?就想方没法放宽条件,甚至放弃准入标准营销一些一般或较差的客户。
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2.3格雷欣法则与基层网点客户结构的调整。在双本位货币制度下,如果称币值高的货币为良币,币值低的货币为劣币,则二者并行流通时,良币的流通功能将转化为收藏功能而退出流通领域。该法则最早由英国经济学家格雷欣提出,称为格雷欣法则,也叫劣币驱逐良币法则。与此同理,如果银行对优良客户和普通客户均遵循相同的业务流程、相同的定价、相同的服务标准,那么相对于实行差异化服务的银行,一些低效客户因为享受较好的服务而逐渐沉淀下来,而优良客户则会被其它银行的优质服务吸引出去。长此以往,优质客户就会逐渐被低效客户驱逐。
3国内外银行网点转型的启示
国外领先银行的网点转型,始终以客户为中心,通过对网点网络进行科学评估,重组网点功能、创新网点业态、优化渠道管理,将网点由传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。在网点功能上,把多数交易性业务导向自助机具,后台操作集中到后台处理中心,且每项业务基本像流水线一样进行标准化、程序化生产,由此形成了“无负载”分支,使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。如花旗银行将整个组织架构分为前中后台,又将前台具体业务分为前后台,前台主要与客户接触,后台主要集中处理各项具体业务;汇丰银行香港分行引入前中后台的分工概念,前台直接为客户提供一站式、全方位服务,中台为前台提供专业性管理和指导,后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。在网点业态上,把网点从处理基本业务调整为主要从事其它渠道无法替代的复杂、高附加值业务,引进了具有缴费、账户管理、账户明细打印、自动登折等功能的智能ATM设备,实现低价值、高频次交易向自助渠道迁移,使网点有更多时间从事产生更高效益的活动。从香港的银行来看,自助银行、电话银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大,如渣打银行的统计数据显示,通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%。在渠道管理上,由以方便银行为特征的和以账户为基础的业务处理流程,转向以客户为中心设计多样化业务流程,并通过撤并效益低下及布局重叠的网点,加强网点渠道与其他渠道的配合,使网点的资源成本价值达到最大化。如汇丰银行近5年来其网点撤并整合幅度高达24%,但其创造的效益却并未减少,原因在于其将主要服务对象转移至尊贵客户。同时,国外银行极为重视多渠道架构对网点支持的整合,建立了高级客户信息与
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商业银行营业网点转型的几点思考(精)
