6SIGMA 管理的计划和实施（上）
6SIGMA 管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追 求几乎完美无暇为目标的管理理念。 其核心是通过一套以统计科学为 依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企 业在运作能力方面达到最佳境界。因此 项有序、科学的方法论。 一、 6SIGMA 管理的实施条件
实施 6SIGMA 管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其 SIGMA 值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把 6SIGMA 作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施 6SIGMA 管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。 这就要求准备实施 6SIGMA 企业：
6SIGMA 管理的推进也是一
第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；
第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA 管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此， 6SIGMA 管理需要一定的预算投入， 必须在企业的长远发展规划中体现。 根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的 0.1%~0.2% 。此数字
不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展
6SIGMA
管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ ASQ ）研究结果， 6SIGMA 要求企业质量
管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有
85% ，就不必用 6SIGMA 管理。此时可用比 6SIGMA 管理更简单的办法，将 85% 提高到 95% 即可。例如推行 ISO 9000 质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外， 6SIGMA 管理对企业员工的素质提出了较高的要求， 6SIGMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像 ISO 9000 那样需有人督促。
二、 6SIGMA 管理的三部曲
成功的实施要求从以下几个步骤开始：
6SIGMA 计划（ DFSS ）、6SIGMA （MFSS ）和 6SIGMA 过程 （PFSS ），如图 1 所示：
1 ．6SIGMA 管理（ MFSS ）
6SIGMA
管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业
提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般
6SIGMA 管理的成员组成如下（详见参考文献
(1) ）。
倡导者（ Champion ）：一般由企业高级管理层组成。通常由行
政总裁（ CEO ）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由
一到两位副总全职负责 6SIGMA 管理的组织和推行，其主要职责为
调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持 6SIGMA 管理全面推行，决定 \该做什么 \，检查进展了解 6SIGMA 管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。
黑带主管（ Master Black Belt ）：与倡导者一起协调 6SIGMA 项目的选择和培训。该职位为全职 6SIGMA 管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的 \该做
什么 \的工作。在 6SIGMA 管理中，决定 \该如何做 \，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。
黑带（Black Belt ）：为企业全面推行 量。
6SIGMA 管理的中坚力
该职位也为全职 6SIGMA 管理人员，负责具体执行和推广 6SIGMA 管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供
6SIGMA 管理
工具和技术的培训，提供一对一的支持。
绿带（ Green Belt ）：为兼职人员。是企业内部推行 6SIGMA
管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于
6SIGMA 在每天工作
实施过程中
中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。
可根据实际情况决定 6SIGMA 与其工作的比例。
6SIGMA 管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的 6SIGMA 语言和采用同样的 6SIGMA 工具。因此，要建一支符合项目开展要求的 6SIGMA 专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数 =公司每年营业总额（美元）÷ 1000000 ；
黑带主管总数黑带总数÷ 10 。
尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事 6SIGMA 管理的人员予以专门培训。 资料表明须约 20% 的人员接受 6SIGMA 管理的专业性培训（如工具的正确使用） ，从而形成如下图所示的
6SIGMA 组织结构（图 2 ）。
2 ．6SIGMA 计划（ DFSS ）
6SIGMA 成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即 应做项目界定。 这是 6SIGMA 模型的基础，也是 6SIGMA 成功实施
的前程。界定（ Define ）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程
序是（图 3 ）。
在界定阶段，要识别潜在的 6SIGMA 项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部） 的调查报告。为了避免局部优化，
黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。 黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队， 并安排必要的优先顺序。 黑带主管要监督项目进程确保有效实施。 作为团队队员， 主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是： 必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作； 积极地参与并发挥专业知识和技能； 注意倾听其他成员的意见；有效运用 6SIGMA 实施各阶段（ MAIC ）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。
项目选择和评价准则会有很多， 但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（ COPQ ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY ）分析。
（ 1 ）劣质成本 COPQ
根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。 它 既包括非符合性成本， 又包括符合性成本不增值的一部分。 如果根据费根堡姆博士的 PAF 质量模型，则劣质成本应由这样组成：
由于 6SIGMA 质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品（服务）
特性，又无缺陷，如图 4 所示：
六西格玛的计划和实施.doc
