图 4.2 开发成本一览
4.1.2. 运行成本
每年每家店维护费用总计
10000 元。分别为连通性 4000，设备维护 2000，程序设计 3000，
帮助台 1000。每年的维护费用为 10000*2100=21000000 ，每年维护费用 2 千 1 百万元。
图 4.3 运行成本一览
4.1.3. 收益来源
使用本系统可以提高员工工作效率，
还可替代部分员工的工作。 预计每家安装本系统的
5 年。
快餐店可至少减少 2 名员工。系统工作期为
每年每家店至少减少 2 名员工功课节约资金 365*16*4.7*2*2100=115281600 ，也就是每 年减少 1.15 亿的开支。人民币 2008~2009 年度的货币贬值率为 5.9%（数据来源：南方财富 网）。
4.1.4. 财务计算
图 4.4 净现值计算
4.1.5. 无形收益
无形收益：不能量化和正确估算的收益 无形收益可包括如下几种：
提高服务水平 提高客户满意 生存
需要自行开发的专门技能 无形成本包括如下几种
降低职工士气 丧失生产力 失去客户或销售
4.2. 组织和文化上的可行性
这样的问题包括如下几种
当前低水平的计算机能力 实际存在的计算机恐惧 工作人员或管理人员的失落感
由于新系统引起行政上和组织上的潜在变化 担心工作职责变化 担心由于增加自动化而失业 为时甚久的工作过程的逆转
4.3. 技术可行性
而这此些技术需要公司的雇员掌握，
否则不
一个新系统一般都会给公司带来新的技术，
能正常的发挥系统的作用，需要对这些人员进行培训，减轻这些技术风险带来的问题。
本系统采取友好的图形界面，极易掌握，仅需进行简单培训。
4.4. 进度表可行性
有时对于一个项目有一个绝对的、
完全不难
进度表的可行性意味着项目能够按时完成，
错过的截止时间。 如果对于有些任务没有按时完成就需要减少项目的作用域， 按时完成的可能性。
就能增加项目
4.5. 资源可行性
系统技术员和用户参与。 一种风险是项目组
再一种风险是有的人在半
人员风险： 开发一个项目需要系统分析员、
得不到所需要的人， 另一种可能是所分配的人没有所需要的技能。 途退出跳槽而走。
其他资源风险： 计算机资源、 物理设备和维护人员， 如果要用到这些资源时不能得到满 足就会影响进度。
五、 制定项目进度表
三个重要术语：任务、活动和阶段。 阶段是由一组有关的活动组成的， 安排的最小的一项工作。
如设计阶段， 经理要确定诸如用户界面、 设计并统一数据库和完成应用程序设计这样的 活动。
活动是由一组相关的任务组成的，
而任务是可识别和
资源估算任务表的制定
资源估算任务表
序号 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
阶段活动和任务 项目计划阶段 定义问题 会见用户 确定作用域 书写需求说明 定义系统能力说明 制定关联图 确认项目可行性 确认项目可行性 识别无形成本和收益
估算有形收益和计算成本 /收益 计算净现值和投资回报率和投资回收期 评价组织和文化可行性 评价技术可行性 评价所需进度表 评价资源可用性 制定工作分解进度表 制定项目进度表 制定工作分解进度表 估算资源、周期和优先权 制定 PERT 图和甘特图 为项目配备人员 为项目制定资源计划 确认和邀请技术人员
会见用户，确定和邀请用户工作人员 组织项目小组 实施小组磨合训练 实施初步的技能培训 启动项目
准备演示文稿材料 制作演示文稿
配备项目设备和支持资源 召开正式的启动会议 分析阶段 收集信息 定义系统需求 建立需求发现的原型 确定需求优先级 产生并评价可选方案
30 30 25 5 5
120 100 80 15 15
60 60 50 10 8
5 5 2 2 2
1 1 1 1
1 1 5 1
1 1 3 1
1 1 2 1
1 1 1 1 2 2
1 2 3 1 5 6
1 1 2 1 3 4
2 1 1 1 2 2
2 1 1
4 3 3
3 2 2
2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1
1 3 3 1 1 2 2 1
1 2 2 1 1 2 1 1
2 2 2 1 1 2 1 1
1 1 1 1 1 1
4 3 2 2 2 2
2 2 1 1 1 1
2 2 1 1 1 1
最佳周期 （天）
最差周期 （天）
最大可 能（天）
资源数
2.6 与管理人员一起复审推荐方案 2 5 3 2
PERT 图基于单个任务或活动对项目进行规则的一种方法
计划阶段 1 1/10
30天 2/18
问题定义 2 1/10
8天 1/19
项目计划 18 1/26
7天 2/3
客户访谈 3 1/10
2天 1/11
定义范围 4 1/12
2天 1/13
写商业利益陈述 5 1/14
1天 1/14
写需求陈述 6 1/17
1天 1/17
定义系统特性 7 1/18
1天 1/18
开发关联图 9 1/19
1天 1/19
无形成本效益分析 10 1/20
1天 1/20
有形成本效益分析 11 1/21
3天 1/25
净现值,回收期,收益率
评价组织
13 1/26
1天 1/26
14 1/27
1天 1/27
评估技术可行性 15 1/27
2天 1/28
有形效益评价 11 1/21
3天 1/25
工作分解进度表 19 1/26
3天 1/28
评价所需进度表 16 2/2
1天 2/2
评价资源可行性 11 1/21
3天 1/25
估算资源周期和优先权
20 1/31
2天 2/1
制定PERT和甘特图
为项目配备人员
21 2/2
2天 2/3
22 2/4
11天 2/18
发展资源计划项目
23 2/4
1天 2/4
六、 为项目提供人员
为项目提供人员是项目经理的主要职责，这个活动有 为项目制定一个资源计划 确定并邀请专门技术人才 确定并邀请专门用户人员 把项目组分成多个工作小组 实施初步的培训和建组训练
在制定资源计划时项目经理必须认识到： 组成员在一段时间内熟悉项目。
专门技术人员有： 系统分析员、 程序分析员、 网络专家和其他技术人员组成。 事部门需要招聘人才。
用户人员是分到项目组的组织内部的人员。 到联络作用。
经常是一些专职的组员能代表用户团体并起
必要时人
（1）资源通常不是想要就有的， （2）要求小
5 个任务：
一个项目组多天 4－5 人就需分成小的工作组，每个小组由一个小组领导协调分到小组 的任务。这个任务的责任由项目组领导承担。
实施的培训和建组训练。 总体上可以为项目组进行培训， 程序设计语言时要进行培训。 的训练就特别重要。
当使用新技术、 新数据库或新
那么建组
另一方面。 如果项目组成员以前没有在一起工作过，
七、 启动项目
监督委员会最后定案，为项目发出最后的许可证，包括必需资金的核发。 通过组织内正常的通讯渠道发出正式通知， 部门进行合作。
一句话， 就是得到了组织上高级管理人员的批准和明确的支持。 都不能启动。
没有这两步， 任何项目
对项目给予信任并要求组织内所有参与的各
餐饮业管理系统项目计划说明书 - 图文
