企业发展战略制定标准和目标规划研究分析
中小企业所规划的企业发展战略体系，需要掌握其制定标准，以保障自身的企业发展战略具备可执行性。企业发展战略规划的一般准则如下：具有明确的企业发展战略目标，企业发展战略内控目标可以分阶段简单地以发展水平来确定。具有可评价和衡量的指标，为了鉴定是否实现了企业发展战略目标，就需要有若干明确的衡量指标来确认。
在规划自身的企业发展战略时，需要对其相应的制定准则有充分的了解。很多中小企业由于对企业发展战略制定准则的不了解，从而很容易导致自身发展战略不符合企业的发展需求。一般来说企业发展战略制定标准如下： 一、具有明确的发展战略目标
针对内控体系的特殊性以及国内、国际在内控体系建设方面的实际条件，企业内控发展战略目标可以分阶段简单地以发展水平来确定。如分期达到国内或国际同行的先进水平。 二、具有可评价和衡量的指标
发展战略目标通常只是一个比较抽象的概念，比如达到国内先进、国际先进水平等。为了鉴定是否实现了发展战略目标，就需要有若干明确的衡量指标来确认。作为衡量实现内控发展战略目标的指标可以通过评价衡量这样若干指标来判断，如组织机构、工作程序、董事会成员和雇员对内控的认识水平、舞弊案件的损失水平、审计检查的技术手段、内控专业人员的工作理念等。
三、符合总体的企业发展战略
任何一个具有相当规模的现代企业在创建和日后的运营过程中，通常都会提出其总体发展发展战略，明确企业要达到的总体发展战略目标以及企业的愿景、核心价值观等。从企业内控的定义可以确定，内控体系建设应该也必须符合企业的总体发展发展战略并为实现企业的总体发展发展战略提供有力的支持。内控发展战略规划应该和企业的人力资源发展战略、质量体系规划等共同成为实现企业总体发展发展战略目标的重要基础。
企业在规划自身的发展战略体系时，要在遵循其制定准则的基础上结合自身的发展需求进行科学的制定。企业发展战略规划，需要考虑不同层面的因素，从而确保企业发展战略的完善性。企业要做好战略的调查和分析阶段任务，找准企业自身的发展战略目标，对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险。制定出计划与指标，由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。约束和政，是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。
对于企业发展战略规划来说，需要对其相关的制定内容有清晰的了解，进而帮助企业可以在经济市场中有自身的发展目标。企业发展战略规划的相关内容有：
找准企业自身的发展战略目标，对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。 再起飞公司得益于早期的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的案例。变革计划“鹰计划”由此开始正式实施。但在实施过程中，我发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略，再造高绩效文化迫在眉睫。
再起飞公司绩效体系的再造迫在眉睫，但更重要的是再造绩效文化。
就如我们在前面调研过程中发现的那样，再起飞公司从管理层到人力资源部门，整个公司上下对绩效的理解是有巨大偏差的，比如公司更多把绩效体系作为发放薪酬的一个凭证而已，人力资源部门把人力资源成本控制几乎当成绩效体系的唯一目标，虽然在个别岗位也尝试设计量化激励方案，但更多是被动，而且当部门实现了高绩效又不愿意兑现。整个绩效体系的设计理念还是大锅饭文化，就像很多案例提及的那样“做多做少一个样，做好做坏一个
样，甚至做与不做也一个样”，表面上看似照顾了很多员工的利益，但最终导致了大批优秀人才的流失。
针对我们调研的情况，我们向董事长做了汇报。董事长也非常吃惊，因为很多绩效方案的细节他并不了解，也没有发现绩效体系原来存在如此多的问题。从另外一个角度来讲，我想董事长对绩效体系的定位和价值也存在认识上的偏差。毫不客气地讲，类似再起飞这样的快速成长型企业的再造，公司领导者必须有自我批判的精神，否则如果领导者的意识没有转变，变革方向就不会清晰，变革就不会彻底，变革就不会坚持，最终变革也很难取得成功。 经过与董事长讨论，我们最终决定在正式开始新的绩效体系设计之前，首先对公司中高层做一个思想再塑造，思想再塑造主要通过两个举措来实现：一是由咨询顾问向公司中高层讲解绩效体系现状及诊断报告，并就绩效体系的定位和价值做一个详细说明，二是大家一起学习国内民营企业发展标杆美的发展历程和绩效文化。
为了取得预期效果，董事长特别安排这个会议在公司附近酒店的会议室举行，一是想让大家打开心扉充分讨论，二是新环境也有利于大家思想清空真正重新思考，三是避免日常工作的干扰，时间则定在12月9日上午。
首先，董事长简单讲了讲举办本次研讨会的背景和目的，然后就由咨询顾问讲解绩效体系现状诊断报告。从大家的反应可以看出，很显然大部分人对公司绩效体系的现状并不清楚，有一些人甚至当场质疑：“这个岗位真得就是这样考核的吗”？经过人力资源部门现场确认，大家又陷入了沉默。看着公司绩效体系现状，很多人不时也发笑，也许大家都认为很多问题本不应该存在吧。多年的咨询经历使我发现，很多企业存在的问题的确有时让人啼笑皆非，这背后原因很复杂，但一般往往都是因为信息不对称及部门利益导向所致。在会议现场，我有时候也在想，咨询的价值到底是什么，也许最大的价值就是告诉大家一个客观事实。
然后，给大家讲解了国内民营企业发展标杆美的的发展历程和绩效文化，我把其中一些核心观点摘录如下：
1.绩效机制是撬动人力资源效率的核心，通俗地讲，你考核什么就会得到什么。没有考核大家就没有压力，有了考核，没有严格的激励，也是白搭，因此讲这是一个系统。先要有考核，然后评价绩效，最后根据绩效进行激励。
2.绩效机制关键是三部分，即清晰价值创造的主体，明确价值评价的体系，共识价值分配的原则。绩效文化的背后是三大机制的建立，即薪资机制、考核机制、激励机制。 3.务实，理性，严谨，一切以企业目标和业绩说话，切忌空谈和形式主义，实实在在追求企业利益，做企业就是要赚钱。
4.一旦评估某项业务（某个职业经理人）不能赚钱而且又前途无望的时候，就果断出手，终止投资（聘用）。业绩面前人人平等，不管资历、年龄、身份、背景、学历，能创造业绩的干部就是好干部。
5.给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局。尽管高绩效文化有些残酷，但相对公平、公正、公开的机制保证了大家都口服心服，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围，使得胜者为王，强者更强。
6.各利润单元之间基于业绩的竞争性，激发大家比、学、赶、帮、超，没有丝毫懈怠，充分激发了大家的潜能，让平凡的人也能干出非凡的业绩，这实现了高压力，高绩效。 7.绩效考核简单，实用，可预期。美的对职业经理人的考核一直以来坚持三大指标为重（销售收入、利润、现金流），辅以管理指标，从未动摇过。任何人都不能摆老资格，不能在考核面前讲条件，要想持续得到重用和发展就要立新功而不能吃老本。
8.绩效机制和绩效管理是不同的，绩效机制是绩效的创造、绩效的评价、绩效的分配，而绩效管理机制是绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等系统的总和。目的在于给干
部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，最终的目的其实是要帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。 9.公司认真维护绩效的权威精神，算出多少给多少，不拖欠不少一分钱。绩效不同直接导致了收入差距的拉大，避免了平均主义和大锅饭。民营企业高速发展过程中必须要树立高绩效、高业绩、高压力的文化并强调绩效的权威精神；
10.说一千道一万，好的绩效机制就是敢给钱，会给钱，给好钱。
·敢给：对于领导就是要有分享的胸怀和勇气；对于企业就是要营造分享的文化； ·会给：对于领导就是要做到公平公正让大家心服口服；对于企业就是建立绩效评价和分配的机制；
·给好：对于领导就是给了之后人家说你好，更加卖命地帮你赚钱；对于企业就是建立绩效管理的闭环系统。
看来大家思想上还是受到了很大冲击，很多问题引起了大家的共鸣。
“我们公司的绩效考核的确应该要改了，有些员工业绩很好，但并没有从薪酬上体现出来，这对员工的积极性打击非常大，所以这几年我们也可以看到，很多优秀的人才都流失了。” “公司前一段时间，因为生产事故导致停产2周，给公司造成了很大损失，但公司只是对相关责任人罚款了几百块钱，完全起不到警示作用。有一些严重违反公司红线，但考虑到是业务主干，也仅仅做了简单处理。”
“不同的经营主体，考核指标、计算方法及权重的确应该有所区别，毕竟各业务单元的业务模式差异化很大，每年的经营策略差异化也不较大。有的业务单元现阶段可能市场规模最重要，有的业务单元现阶段可能重在追求利润最大化，有的业务单元可能重在转型升级新产品。”
企业发展战略制定标准和目标规划研究分析
