（５）引进员工因虚假材料证明及虚假经历证明获得相应工作，对公司造成损失，公司有权追究其赔偿经济损失。
（６）引进员工及猎头员工因战略需要，可以走特殊晋升通道和特区工资路线。
（注：以下四类人员档案由董事会保存：人力资源部、客服部、技术部核心人员、财务部以及总经理）
（四）开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：
1．导师指导，即由公司中富有经验的、效率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
（1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；
（2） 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
（3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的； （4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
（5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
2．职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：
（1） 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。
（2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表
现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
（3） 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。
第五章 组织管理
第九条
职业发展管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执
行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：
（一）员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。
（二）公司协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 第十条
公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质
和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：
（一）实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
（二）进行个人特长及技能评估。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，帮助员工进行结合自身和符合集团发展战略的个人职业生涯规划方案。人力资源部及员工所在部门主管领导指导新员工填写《职业发展规划表》（详见附件一），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。
（三）新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》（详见附件二）。《能力开发需求表》每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。
（四）人力资源部每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个
人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。情况特殊的应同部门领导讨论。
（五）职业辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善能力开发过程的建议。
（六）人力资源管理部门和职业发展辅导人指导员工填写新年度《员工职业发展规划表》和《能力开发需求表》。
（七）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。调整能力开发过程，以适应岗位工作及未来发展的需要。 发展策略主要有以下几种：
1. 成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任； 2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任； 3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；
4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务； 5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域； 6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。
第十一条 公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：
（一）公司成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。 （二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。
（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。
（四）人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。 第十二条 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。
（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。
（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。
（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。
（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第十三条 各类人员按照年度考核结果列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
（一）绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
（二）年度考核连续两年为“基本合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理。
（三）年考核为“差”的员工将被待岗处理。 （四）关于代经理、代总监、代总经理的晋升规定：
１、 代经理的实习期的一个周期最高不超过２个月，代总监不超过３
个月，代总经理不超过４个月；
２、 代经理、代总监、代总经理在实习期如需继续实习，则进入第二
周期；
３、 以上岗位可以由原岗位兼职工作，薪酬按原岗位待遇规定； ４、 以上人员的提拔由上上级（即上级的上级）及公司决策层决定； ５、 代经理、代总监、代总经理可以与正职同在，但高级经理、高级
总监不能在一个部门内与经理、总监同时存在；
６、 代经理、代总监、代总经理实习期满后可以回到原岗位继续工作，
也可以按照公司需要晋升。
第十四条
建立员工职业发展档案，作为对职业发展的依据。
（一） 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。员工的身份证明、学历证明、荣誉证明均以复印件形式公司保存，员工离职后应保留五年以上。
客户管理人员、技术管理人员、财务人员以及人力资源负责人的档案由董事会保管。
（二）职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》，以及考核结果记录，每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。 第十五条
人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助。人力资源
部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人，并予以公布。
第十六条
除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年元月份开始执
行，管理职系的晋升、降级时间以公司发文时间为准。
第六章 主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法
第十七条 当上级岗位出现空缺时，可在直接下级岗位中符合条件的人员中选拔晋升。如当经理职位空缺时，可由评审合格的代经理晋升为经理。如果其他员工符合岗位要求并表现突出，可视情况越级选拔晋升。
第十八条 当经理及以上岗位出现空缺时，员工需要向人力资源部申请晋升，人力资源部初审，经考核管理委员会复审，审核通过后，员工自动进入复审程序。 员工递交申请时，申请的内容应包括对未来工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等。
第十九条 晋升到经理以上职务（含经理）者，由人力资源部进行初审，初审通过后，由考核管理委员会进行复审，公司总经理签发任命通知。
人力资源部负责初审，初审内容包括对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等。同时人力资源部负责通知、召集、和组织考核管理委员会复审工作会议，并负责下达和执行晋升决定。
考核管理委员会是负责员工职务层次晋升复审的非常设机构（其组成参见《××××公司绩效考核制度》），该机构通过对符合条件的备选员工进行任职资格、绩效、经验和能力等方面的评审，通过后由总经理签发任命通知。
第二十条 各级职位复审中需考察的主要因素
员工职业生涯规划手册
