目标与关键成果法（OKR）
2024-04-28
一、OKR概述
OKR全称是Objectives and Key Results即口标与关键成果法，OKR是一套定义
和跟踪重点U标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是U标，Key Results 是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置忖标，而且要明确完 成LI标的具体行动，是企业进行LI标管理的一个简单有效的系统，能够将U标管 理自上而下贯穿到基层。OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项 目为主要经营单位的大小企业。
1. OKR的三个层次
（1） 公司OKR：明确公司的整体H标，聚焦重点。
（2） 团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，
也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
（3） 个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
2.OKR的特点
（1） 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不
清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容 易操作；
（2） 直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应标的；不是间接完成，
更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；
（3） 透明：每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公
司，甚至对每个人都是公开和透明的。
（4） 上级OKR与下级OKR的关系
从上至下，訂标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且U标必须达成 共识一一管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他 可以通过先查阅上层的LI标，在自己想做的事情范围内找到能对公司LI标有利的 部分，
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将他拿岀来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5） OKR设定的交流方式
① 一对一的交流（one to one）,即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季 度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己 想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
② 全公司的会议（staffmeeting）,以分成各业务版块的形式进行，各版块 的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs,最终大家一起评估。
3.OKR的设定标准：
（1） 关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化； （2） LI标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围； （3） 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的； （4） 既要有质量标准，也要有效率标准； （5） 个人OKR要与整体相匹配契合。
4. 两个不同：
（1） 0和KR的不同：0要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够
的；KRs能很好的支持0的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
（2） 个人、团队、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什
么；团队的OKRs不是个人打包，是团队优先做的事惜；公司OKRs是高层对整 个公司的展望。
5. 实施OKR的前提条件
（1）组织架构
OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR,那么公司的整体经 营模
式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综 合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分事团队的经营利润的方式来 激励员工，而不是“考核”员工。
“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发， 乂负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自 己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的 小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
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（2） 人才晋升和培养计划
OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员 工，
可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360度评估、人才 盘点和继任者计划、职业发展框架等等。
（3） 工具支持
通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。 开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前 提条件的准备工作之后，实施OKR最关键的流程是：从公司自上而下进行LI标 分解，LI标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依 次设定。
5.OKR和KPI的区别
（1）KPI与绩效挂钩：而OKR则与考核绩效分离。
（2） KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、
协 商，是迭代的产物。
（3） KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上
一 条决定的。
（4） KPI是山上级指定的限制性规则来实现约束：OKR是III Objective本身
来实现约束。
（5） KPI的数据本身就是LI标，除限制性规则之外，没有别的路径描述：
OKR的数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现0bjective,为了 证明
我们的判断正确，就设定了量化的数据。
（6） KPI是为了驱动员工；OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结
果 更优。
（7） KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则
要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力, 推行较为困难。
二、OKR实施介绍
1.实施周期
OKR—般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。
一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：
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【绩效管理】目标与关键成果法(OKR)(20241229000352)
