项目计划与控制

《项目计划与控制》自学考试参考资料（精缩版）

第一章：项目计划与控制概述

第一节、项目计划概述 ： 1.1.1 计划及项目计划 1.计划:

任何项目管理都是从制订项目计划开始的。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。解决三个个问题：一是确定组织目标；二是确定达成目标的行动时序；三是确定行动所需要的资源比例。 2.项目计划：

项目计划是项目组织根据项目目标，对项目实施的各项工作作出周密安排。项目计划是项目实施的基础，是最先发生并处于首要地位的，是龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理工作的首要环节。项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据，项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键性因素。 1.1.2 项目计划的目的及作用

目的：制定项目计划是为了便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通，项目计划是沟通的最有效工具。

作用：1可以确定完成项目目标所需要的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需要的人力物力财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。2可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南3可以确立项目组成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。4可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，。5可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径以及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标6可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础。 1.1.3项目计划的原则

（1）目的性。任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务；

（2）系统性。项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关；

（3）经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益；

（4）动态性。这是由项目的生命周期所决定的；

（5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施； （6）职能性。项目计划的制订和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及项目管理的各个部门和机构。 1.1.4项目基准计划与项目基线

项目基准计划：是项目在最初启动时制定的计划，也即初始拟定的计划。在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施 .。项目基准计划已经确

定是不变的。

项目基线：是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标等。 基线不可能一成不变。 第二节、项目计划的形式与内容

一．项目计划的形式：按计划制定的过程可分为A 概念性计划 B 详细计划 C 滚动计划

二、项目计划的种类：

1．工作计划：工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。

2．人员组织计划：人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。

3．技术计划：技术计划包括项目的主要技术特征。通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件； 4．文件控制计划：是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。

5．应急计划：项目经理在制订计划时要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。

6．支持计划：项目管理有众多的支持手段，需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。 三、项目计划的内容：A项目范围计划 B项目进度计划C项目费用计划D项目质量计划E沟通计划 F风险应对计划 G项目采购计划 H变更控制计划 第三节、项目计划过程 第四节、项目控制原理 第五节、项目控制类型

一、按控制方式分类：项目的控制方式也包括前馈控制、过程控制、反馈控制 二、按控制内容分类（也即项目控制的基本内容）：A进度控制B费用控制C质量控制

第六节、项目控制过程

三、分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动 项目进展中产生的偏差，一般会有 正向偏差 和 负向偏差

可能造成偏差的责任方有以下五个：1）由于业主（或客户）的原因。2）由于项目承包方的原因。3）第三方的原因。4）供应商的原因。5）由于不可抗力的原因。

造成项目偏差的根源：1项目设计的原因；2项目方案设计的原因3项目计划的原因4项目实施过程的原因等。

第二章：项目的进度计划与控制

第一节、项目进度计划概述 一、项目进度计划的种类 A 甘特图 （这是进度计划最常用的工具，最早由Henry L.Gannt于1917年提出） B 里程碑计划（是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。）

C 网络计划（网络计划技术是用网络计划对项目的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编成工作计划，网络计划有两部分组成，即网络图和网络参数。） 二、项目进度计划方法的选择，主要考虑以下几个方面：

1）项目的规模大小。2）项目的复杂程度。3）项目的紧急性。4）对项目细节掌握的程度。5）有无相应的技术力量和设备。 三、项目进度计划的目的：（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；（最为重要）（2）协调资源；（3）使资源在需要时可以利用；（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别，以便赋予项目以不同的优先级；（5）满足严格的完工时间约束。

四、项目进度计划的时间参数 1.周期（持续时间） 2.最早和最迟时间

最早开始时间:每个工作肯定都有一个可能开始的最早的时间，就是最早开始时间。

最早结束时间:最早开始时间加上估算的周期就是最早结束时间。 最迟开始时间:是最迟结束时间减去估算的周期

最迟结束时间:其他工作的开始时间可能依赖于该工作的结束时间，以保证项目的如期完成，这就是最迟结束时间。 3.总时差和自由时差

总时差：是指在不影响总工期的前提下，本项工作可以利用的机动时间。 自由时差：是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。

五、项目工作的持续时间估算

（1）损失时间（2）兼职工作（3）冲突（4）交流。 第二节、项目进度计划的编制过程 五、工作先后关系的确定：

任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为确定的，两项工作可先可后的组织关系。

确定工作先后关系的原则是从逻辑关系到组织关系，即先确定逻辑关系，再确定组织关系。 六、工作时间估计

1.工作时间估计主要依赖的数据资料

2.确定工作时间的主要方法：(1)专家判断。(2)类比估计。(3)单一时间估计法。(4)三个时间估计法。期望时间t =to+4tm +tp/6 第三节、项目进度计划的工具

一、工作分解结构图和工作分解结构表

1．工作分解结构图：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

（1） WBS图（是项目所包含的全部工作的一张清单，也是进行进度计划、资源分配、费用预算的基础。）的层次。（2） WBS分解类型。（3） WBS的编码。 第四节、关键线路法

一、网络图的组成及绘制规则（是考点。看书，63页）

1．双代号网络：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网路图方法。这种技术也称为双代号网络AOA。 绘制双代号网络图需要遵守相关的规则： （1）方向、时序与编号。

方向：网络图是有方向的，按工艺流程的顺序，工作从左到到右排列。 时序：时序反映工作之间的衔接关系及时间顺序。

编号：按照时序，对节点编号，号码不能重复，且箭尾节点编号必须小于箭头节点编号。

唯一：两个结点之间只能有一条箭线，代表一项工作。 （2）紧前工作与紧后工作。 （3）缺口与回路。

（4）虚工作（有几种情况（1平行作业2）交叉作业3）工作a、b平行作业） 单代号网络：这是一中使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON） 搭接网络（是考点，看书，69页） 搭接关系有四种类型：

（1）结束---开始型（finish-to-start）：B在A结束之前不能开始 （2）开始—开始型（start-to-start）：B在A开始之前不能开始 （3）结束—结束型（finish-to-finish）：B在A结束之前不能结束 （4）开始-结束型（start-to-finish）：B在A开始之前不能结束 结束一开始型是最为常见的：开始一开始型和结束—结束型结点式关系是最自然的，它允许某项工作和其紧后工作在某种程度上可以同时进行，使用结束—结束型和开始—开始型节点式关系，可以使项目跟踪和项目实施的建立更加快捷;开始—结束型结点式关系的建立只是完全数学意义上的，现实生活中比较少见。 二、时间参数计算及关键线路的确定（是考点，看书，70页） 1，一般网络时间参数计算

(1)工作最早时间ES、EF。工作最早时间有两个，一是工作最早开始时间ES，二是工作最早结束时间EF。

公式如下：ES=max{紧前工作的EF} EF=ES+工作延续时间t 2搭接网络的时间参数计算 （1）结束一开始（FTS） （2）开始—开始（STS） （3）结束—结束（FTF） （4）开始—结束（STF） （5）混合搭接

第五节、计划评审技术

一、 PERT时间分析的特点 1． 三种时间估计值：（1）乐观时间（2）最可能时间（3）悲观时间 2．工作期望值和方差的计算:

期望值t e =to +4tm + tp/6 方差ó=(tp – to/6)2 二、有关参数的计算（是考点，79页，看书，） 1．工作工期和方差的估计:

（1）工作工期的估计：假定一项工作的时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项工作的期望工期为：te=1+4×5+15/6=6（周）

（2）工作方差的估计：对于正态分布，期望值两边一个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的60%；两个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95%；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。

（2）关键线路上工作工期和方差的计算：网络图中关键路径上所有工作的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项工作期望之和，方差等于各项工作的方差之和。

第六节、网络计划的优化 一、时间一成本平衡法

时间一成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：

(1)每项工作有两组工期和成本估计：正常的和应急的。

(2)当需要将工作的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。

(3)无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作。

(4)在工作的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 二、工期优化

工期优化也称为时间优化，其目的是当网络计划计算工期不能满足要求工期时，通过不断压缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。

缩短工期的方法主要有：强制缩短法 调整工作关系 利用时差缩短工期

1．强制缩短法,即采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。

2．调整工作关系根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。 3．利用时差缩短工期利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。 第七节、进度控制

二、进度控制的类型:1．项目总进度控制 2．项目主进度控制 3．项目详细进度控制

三、进度控制的原理包括:1．动态控制原理2．系统原理3.封闭循环原理4．信息原理5．弹性原理6．网络计划技术原理 五、项目进度控制的实施

1.比较与分析 2.项目进度更新 项目进度更新主要包括两方面工作，即分析进度偏差的影向和进行项目进度计划的调整。

（1）分析进度偏差的影响；1）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作。；若出现偏差的工作是关键工作，则无论其偏差大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必需进行进度计划更新；若出现偏差的工作为非关键工作，则需根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。2）分析进度偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后