广东百顺纸品有限公司 文件编号 版 本 页 码 BS-XZ-HR001 A. 0 1 / 6 2014年10月1日 GUANGDONG BOSOM PAPER PRODUCTS CO.,LTD 文件名称 组织架构设置与定岗定编管理制度 生效日期 审 批 审 核 编 制 人力资源部 修 订 履 历 序号 版本 修 订 内 容 修订者 日期 批准 1 A/0 新版发行
第一章 总则 第一条 为了规范百顺公司各中心、事业部及各业务单元组织架构的设置、调整、岗位设定及部门定编，以提高人力资源使用效率，确保公司经营目标的实现，特制定本规定。 第二条 第三条 本规定对组织架构的设置与调整、部门岗位变更从申请到实施的管理全过程进行规范。 组织架构设置、定岗定编的标准与公司的经营状况，公司发展相联系，集团总部各职能中心、事业部及各部门的编制总量由人工成本进行控制，定岗定编的标准根据公司经营状况，发展需要及时进行修订。 第四条 集团总部各职能中心、事业部及各部门负责人为本管理范围的第一负责人。 第五条 本规定适用于百顺公司所有的组织架构、岗位和定编之工作。 第二章 组织架构设置与调整 第六条 组织 结合公司经营发展战略，集团设置六个组织层级，如下表所示： 岗位 职务名称 百顺 太和岗位等级 层级 分类 非营销职序 营销职序 技术研发 职等 决策层 总裁 总裁 首席工程师 十二 20 副总裁 营销中心/ 副总裁 营销副总裁 十一 19 总经理 高级总经理 事业中心总经理 十 18 管理中心 总监 总经理 销售部总监/市场部总监 九 17 部门 部门经理 经理 渠道销售部经理 首席工程师 八 七 16 14/15 科室 科经理 经理 大区经理/推广/策划经理 高级工程师 组/队 基层主管 经理 助理大区经理/高级省区经理 六 五 四 12/13 10/11 8/9 基层主管 经理/主管 省区经理 工程师 专员 岗位 组长/高级专员 城市经理/高级市场主管 职员 专员 市场主管 初级工程师 三 6/7 职员 助理 助理市场主管 助理工程师 二 4/5 职工 员工 BA 一 2/3 1、职等应用说明：原则上遵循同岗同等原则，当一个单位因岗位工作年限（以两年为实现区分）、管理跨度、解决问题的能力、风险控制及防范、知识技能和资源投入较大而需调整职等时，可设置同一组织层级中高一职等。 2、职务名称应用说明：职务名称按公司既定名称为准，职等一律按组织层级进行匹配对应，原则上七职等以上岗位为公司中高层管理岗位。 第七条 机构设置原则： 1. 本着尽量扁平化管理、提高工作效率的原则，结合管理幅度，设立中心/事业部/子公司、部门、科室、“组（队）”等管理机构。 2. 中心/事业部/子公司岗位职称设置： 根据公司的业务发展和分管中心、事业部及子公司的实际需要由人力资源部主导，会同相关主管领导 评审确定，报总裁批准后配置总经理或总监岗位级别。 3. 部门设立 3.1 具有独立的管理、领导职能和责权利体系分配，符合公司经营业务发展的需要，且对业务开展、人才培养与发展等具有一定的独立性时可设立部门层级。 3.2 “部门”原则上只配置经理级岗位，若履行的职能、管理跨度和幅度较大，且符合公司经营业务发展需要时，可申请配置部门总监级岗位。 4. 科室设立 2.1 当一个部门内部，有明确的、独立的功能模块分工时，才允许成立“科”等基层单位，原则上，“科”至少需要3人以上的人员规模。 2.2 科室原则上只配置主管级岗位，若管理跨度和幅度达到部门级但又不宜于独立设置部门时，可申请配置科室经理级岗位。 5. 除行政、生产、营销系统外，其他职能管理部门内部原则上不设立“组”。 第八条 岗位设置原则： 1. 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照公司各部门的职能行使需要来设置岗位，避免因人设岗。 2. 低职高代原则。为推动企业逐步走向集团化运作的管理需要，企业成长发展阶段会实行低职高代。例如1，部门经理会履行中心总监或总经理，甚至代理分管副总裁职责。例2，部门内职员会代理一个或数个相关上级的工作。 3. 一职多代原则。基于企业发展阶段的不同亦会实行一职多代，例如1，中心总监或总经理会代理一个或数个部门经理的工作职权。例2，部门职员会代理一个或多个相同或类似职务。 第九条 “助理”岗位设置原则： 1. 原则上，除公司决策层（总裁、副总裁）配置“助理”岗位外，其他层级一律不设“助理”。 2. 各事业部、中心确需配置的，另行申报“行政文员”编制，部门不适宜设置行政文员岗位。 第十条 “副职”岗位设置原则： 1. 本着层级精简、工作高效的原则，尽量减少组织中的管理岗位层级，根据实际管理需要或人才培养的需要，设置“副职”管理岗位，原则上副职只设一人。 2. 当一个组织管理单元内部，有明确的、独立的功能模块分工时，才考虑配置“副职”管理岗位；原则上，下属管理人数超过10人以上的规模，才考虑设立“副职”岗位。 3. 设置“副职”管理岗位时，必须明确“副职”岗位的业务管理分工和人员管理分工。 4. 原则上，“科”、“组”级别的管理层级中，不设置副职岗位。 第十一条 人力中心组织体系管理人员根据公司的经营目标和发展战略，定期组织与各部门的沟通、检讨，制定出各业务单元组织架构初案，经人力资源总监审核，总裁批准后公布。 各部门根据部门职能和工作任务，设置相关的组织架构，部门组织架构图必须配套具体的岗位及 人 员定编数和职务说明书，经主管领导审核、人力资源总监批准后人力资源部备案实施。 第十二条 在工作过程中由于职能调整，需要对组织架构进行变更时： 1. 架构调整： 1.1 科级以上单位的调整、变更，必须由相应的职能模块提出申请报告，由分管副总裁或主管领导审核，人力资源总监审核报总裁批准后实施。 1.2 “组或队”以下单位的调整、变更，由部门提出申请，人力中心审核，经分管副总裁或主管领导批准后实施。 2. 职位调整： 2.1 因企业发展阶段的“低职高代、一职多代”现象较为普遍，各中心、事业部及业务单位在定编定员后，需做职位调整的，需对分管领域业务工作做详细分析，形成报告经人力中心审核，科以上单位呈总裁批准后执行，“组或队”以下岗位以审批权限经分管副总裁或主管领导批准后执行。 2.2 用人单位发生扩编等招聘业务的，按员工招聘管理制度的相关规定和流程进行。 第十三条 所有科级以上单位的组织架构调整、职能变更，在人力资源部备案后，统一由人力资源部发通知公示并及时调整相应的组织架构。 第三章 部门定编 第十四条 部门根据组织架构的设置，依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配，进行岗位定编工作。人员定编必须遵循以下原则： 1. 任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员； 2. 集权与分权原则：实行统一领导、分级管理以提高工作效率； 3. 管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果； 4. 业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性；
组织架构设置定岗定编管理制度
