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仓，就是产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库再进入配送中心的路线。
这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。
依靠科技提升仓储水平
和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程度上减少成本，然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行，即配送中心必须有一定的储存量。因为在现阶段门对门的配送还不能完全实现的情况下，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特定时间内不能直接配送到门店。
因此，李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标，在可控范围内压缩库存时间。经过一段时间试行，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现其货物拣配时间比不上第三方物流公司。其中主要原因是由于李宁公司在国内市场上推出新品的频率很高，现在已有2万种不同款式、色码的鞋、帽、便装、套服等。在货物拣配时，要首先分清产品大类，然后再根据不同的款式、
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色码上架。另外，配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物分拣带来了难度。
于是，李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。比如为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了属性分析，然后请来5家货架厂家，根据货品属性制订不同的方案，前后修改了一个月最终才作出决定。如今走进李宁公司的仓库，人们会惊奇地发现，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开，成为一道独特的风景。
为加速货物运转，李宁公司继续上马新的信息系统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本;提高分拣准确性，将从收到订单到货物出库的时间大幅度压缩;进一步节省仓储面积，增加库容。经过一系列升级改造之后，李宁公司仓储分拣的各个关节被打通了，新的信息系统使李宁公司的物流更加畅通，信息传递更加快捷高效。 案例总结
国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。
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李宁公司物流管理案例分析教学内容
