（绩效考核)案例联想集团的考核体
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案例：联想集团的考核体系
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。
静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过和这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，且于全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。
制定岗位职责。于理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确壹个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，壹个部门经理的职责由三部分组成：壹是由本人具体完成的职责；二是将壹部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，且由几个部门共同承担的职责。
动态目标分解
壹个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”仍不够，仍要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分
解就是按照职责这条横线，和时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是于哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析能够导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每壹单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的运营预算，各业务模块的预算均必须和业务规划相联系，于“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，于非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行运营预算、业务规划、管理规划。
目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门于和关联部门进行沟通和交流的基础上，将目标按职责分解到关联部门。各部门根据《年度发展规划和目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理之上干部，要按季度分
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