精益生产评价标准
2018-04-08 发布
精益生产评价标准（试行稿）
1.1 5S管理
定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、 整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。
目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维 护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。
评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。
序号 评价内容 评价分值 1 2 3 4 5 评价中出现的问题能有效地改进和消除 （执行PDCA管理循环 、闭环管理） 公司明确5S管理的主要公司建立5S管管部门、建立相应的求 理标准和流程 管理框架 公司制定5S管理标准 5S管理标准得到有、流程，确定管理目效的实施 标 所有员工容易被传达和理解5S管理标准，对照5S管理标准核查实际执行中的遵守程度 分层级对5S管理工作进行评价 1 5S管理定义、方法与建立5S管理的 标准明确，并设定具要点方法和依据， 确定主管单位和人员 体的目标及计算方 说明 系统地推进5S 法，如定置率、5S管管理工作 理评价分值 建立不同层级的评价和总结方式，各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价 建立分层跟踪逐步解决的流程，及时改善所发现问题，不断完善标准 5S管理工作应要5S管理工作作为活动随机的实施整理、整纳入日常化管求 的形式在公司内开展 顿、清扫 理 定期的实施整理、整顿、清扫 确定每个人的责任分担区域及标准 每人、每日5S管理工作标准化 5S管理达到日常化，已形成2 企业管理的习要点惯（随时随地说明 实施5S），不再以活动的形式开展 人员有些意识，且有规则的实施3S工作（现场成果一段时间内能够维持， 如上班与下班时） 只是定期或不定期的作为改善活动实施 （工作场所呈现混乱） 人员的意识还不够强烈，无规则的实施 （现场5S成果维持不足） 有责任区域图，明确每个人实施的范围 （现场大部分区域能够维持效果） 已养成日常工作的习惯，能够随时随地的执行5S 生产现场实施3 料架、器具、不良品要定(定置、定容 等物品在现场规范摆求 、定量)管理 放 料架、器具、不良品等物品的放置场所明确、目视化 现场物品3定工作的设现场不存在多余的现场直接生产物料、定合理并持续的改善 物资（工具、设备 刀具等物品实现定置 （满足安全、质量、 、物料等） 、定容、定量管理 效率、成本等要求） 3 重点针对在生产 系统中直接物料 做3定管理，节 省寻找东西的时 间,为精益生产 建立基础，达到 防错管理 定置：放在哪里 合适(具备必要 的存放条件，方 便取用、还原放 置，一个或若干 个固定的区域) 定容：用什么容对现场物品进行定置要点器、颜色（可以管理，但无法判断对说明 是不同意义上的错、不易识别 容器、器皿类的物件，如：筐、桶、箱、篓、车 、特殊存放平 台，甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待） 定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限，或直接定量） 建立判定多余物资对现场物品进行了目的方法（如定置 视化管理，易于识别 图） 危险识别、防止（安全）； 防护、保质（质 现场物资（加工零件 量）； 、配件、刀具等）实便于取拿-省力化（效率）； 施3定管理 减少存量-少量化（成本）； 要5S管理范围需仅部分班组开展5S管求 涵盖全公司 理工作 仅部分车间开展5S管理工作 全部生产车间所有班次共同遵守5S管理标准 全部生产现场开展5S 管理工作（包括库房 全公司均开展5S管理、维修班组及职能 工作 组） 4 改善工作是局 部的，还是全 要点公司都在实 改善活动在现场小的说明 施，主要是评单位内实施 价5S管理工作的范围 5S管理工作在现场大的单位内实施 5S管理工作在现场所有生产班组内实施 不只是生产现场的 5S管理工作包括现场5S，而是全公司的 间接工作单位都在实5S，也是工作效率化 、提升质量、养成良施 好素质的基础 总16页第1页
1.2 目视化管理
定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。 目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。 评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。
序号 评价内容 评价分值 1 2 3 4 5 要公司建立目视求 化管理标准 公司内部以车间为单位确定目视化管理标准 公司制定了目视化管理标准 制定适用于公司内部的目视化管理标准， 目视化管理标准内容涵盖公司内物资色彩 、道路标识、安全警示、位置标识、记录规范等；公司范围内标准统一、规范 目视化管理标准得到实施 目视化管理标准得到有效的实施 目视化管理标准得到持续的改善 1 公司统一目视 化管理标准， 要点能容易辨别并说明 理解与标准不符的状况 部分区域有目视管理标准，各自不同（各车间的管理标准不一致） 目视化管理标准在现场得以表面的实施，但遵守程度不足 标准的遵守程度高， 能有效的识别“正常与异常”状态，并及时改善 不断地完善管理标准 （标准有更新的记 录），提高目视化的质量与效果 公司运营信息以车间为单位实现现要应覆盖到生产场生产信息目视化动求 现场全部班组 态管理 20%的生产班组实现现50%的生产班组实现80%的生产班组实现现100%的生产班组实现场生产信息目视化动现场生产信息目视场生产信息目视化动现场生产信息目视化态管理 化动态管理 态管理 动态管理 2 对车间级安全、质量 、生产、成本、人事等目视化方案进行策主要考察目视划，管理指标实现了要点管理在生产运动态管理，并有效管说明 营中的应用程理（异常和问题得以度 显现化、改善进程显现化、改善结果显现 化） 生产现场以最小的单 位来实施生产信息目NA 视化管理 NA NA 总16页第2页
1.3 班组管理
定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、 有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。
目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。 评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。
评价内容 序号 1 2 3 4 5 公司应建立班明确班组管理的主管确定公司班组管理班组管理过程中出现要建立公司班组管理机制定相应措施确保公 组管理机制和部门，建立相应的组工作年度工作目标的问题能有效地改进求 制和流程 司班组管理目标实现 流程 织机构 和计划 和消除 制定公司层面的管理 公司建立班组 流程、方法等机制 管理的机制、明确管理部门（依公明确公司的班组管为实现公司班组管理在运行过程中，定期 1 （班组建制的要求、要点方法和依据， 司不同而确定）、管理工作年度目标、目标，分析现状与差的分析与检讨已发生 班组长的选拔、后备说明 在公司层面系理职能、岗位构成及目标值及计算方法距，由班组主管部门或潜在的问题，并主班组长的选拨、班组 统地推进班组人力配置 以及展开计划 制定改善方案 动改善，杜绝再发生 的主要工作、班组评 管理工作 价等） 班组各项管理目标符班组的管理目标涵盖S 各班组应建立班组各项管理目标根要班组确定具体的管理、Q、C、D、M（安全 班组的各项管理目合车间/部门方针、真 明确、适用的据实际达成情况不断 、质量、成本、交付 标进行量化控制 正反映班组各项工作求 目标 管理目标 提高 、士气） 质量 2 班组所制定的 制定的目标项目较为目标的设定承接了公不只是完成计划目 管理目标要结 各项目标均有量化 充分，考虑到了各方司经营方针与部门管标，而是主动提出方管理，明确计算公要点合公司、部门设有具体管理目标、面的管理要求（如部理目标来展开，需要案去追求更高的目 说明 经营方针来展定义及管理方法 式、统计方法、收门、公司的方针、目时分解到最小生产单标，体现持续改进思 开，并具体化 集周期和负责人 标） 元 想 、量化 班组管理目标、实 班组管理各项采用适当的方式对班目视化的信息涵盖S、际达成情况目视 管理目标信息采用恰要目标实施中问题点整 管理工作应实组各项管理进行目视Q、C、D、M五项核心化，按规定的频次当的图表进行描述和求 改目视化 现目视化管理 化 工作 更新，数据准确、 表达，内容详实具体 真实、有效 有效的显现班 组各项管理工
作的运行状态 3 运用图表管理工具来 、管理目标及快速且有效的解决发提高目视化水平，更 要点完成情况，明生的问题，并将结果有效的反应现状（如NA NA NA 予以目视化，来教育说明 确问题点，主 推移图、直方图 动进行改善， 员工吸取经验 等），符合5W2H理念 如用目视化管 理看板体现每 天工作的绩效 30%的生产班组在生产60%的生产班组在生80%的生产班组在生产100%的生产班组在生 线边或车间作业区设产线边或车间作业线边或车间作业区设产线边或车间作业区班组应建立要车间设有集中的“活 有独立的“班组园区设有独立的“班有独立的“班组园设有独立的“班组园“ 班组园求 动园地” 地”，并有效地开展组园地”，并有效地”，并有效地开展地”，并有效地开展地”并规范其 活动 地开展活动 活动 活动 管理 提供员工技能 1.班组园地靠近作业 培训、交流学区 习、班组会议 2.30% = 已有班组园 、改善活动、 地数/需要建立的班组 4 休息的场地， 园地数（需要建立的 对班组园地的 活动园地离作业场所班组园地数=∑N个班 要点场地、桌椅、较远，同班次多个班次班组数/N) NA NA NA 说明 管理板等设施 3.班组园地功能涵盖组集中使用 有规范化的统班组管理目标/实际状 一标准，班组态的展示、异常整改园地里所设置 会议、现场培训、工的内容要能够 作间休息、管理资料对班组日常管存放等 理起作用 “班前会”的工作由 每日工作前对设备、 班组应有效地建立班前会管理流班组“骨干”人员轮 要物资、人员状态等进利用班前会对点检信班前会的方式和内容开展班前点检程和标准，按标准流主持，以培养“储行点检，确保生产的息进行通报 求 的持续改善 工作 有效的开展班前会 备班组长”的管理能顺利进行 力 评价分值 5 对每日工作前 任务布置、人员状态的确认 要点、异常确认、说明 信息通报的方法进行有效地 管理 点检信息应有具体的体现（如记录表、点检表等） 班前会包含人员状态确认、任务布置、点检信息通报 确定班前会组织者和会议流程；开展人员状态的确认、任务布置、异常确认、信息通报等活动 建立班前会轮值表， 各骨干都有能力主持NA 班前会
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要求 6 要点说明 应建立员工技能评价标准 建立员工技能评价流程和标准 按专业确定通用性员工技能评价标准 按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能评价标准 了解员工掌握的技能水平， 作为培训需求及培训效果验证的依据 结合员工评价，按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能培训内容、培训方式、 评价标准和方法 培训内容、培训形式 、评价标准和方法随实际状况不断提升 在实施过程中通过实践及自主改善进行更新，更有效的指导培训与评价 员工技能培训结果达到“三三三”原则 （一人三序、一序三人、三个人具备全线 通） 班组人员技能较强， 可实现弹性作业-少人化； 全线通的人员作为班组长的培养对象 建立整体的员工技能针对岗位的专业性质评价流程和标准，但建立了评价标准（如各岗位的评价标准不机械类、电气类、焊明确 接类等） 要求 7 要点说明 应对班组成员对班组员工技能状况技能进行管理 进行管理 各个岗位、技能等 级均有明确的技能培训教材标准化，并评价标准（如车工 纳入到人力资源培训、磨工、点焊、CO2 系统进行管理 焊接、装配、喷漆 等） 结合班组成员现有技员工技能培训结果达员工技能培训计划 能状况，制定员工技到“1+1”原则（一人、培训结果目视化 能培训计划 二序、一序二人） 采用适当的形式对培训实施的进度及评价结果目视化、一目了然 车间至少每季度组织一次对班组管理工作进行评价，评价结果目视化 掌握班组成员 技能状况，激按已制定的评价标准培训计划中应明确培励员工学习多对班组成员的技能状训的内容、时间、指技能，实施少况进行评价 导者等 人化的作业， 提高生产力 公司班组管理主管部 应采用有效的 门至少每半年组织一方法对班组管建立班组管理工作评次对各班组管理工作理水平进行评价标准 进行评价，评价结果 价 目视化 对班组管理工 作的过程和结 果（主要针对S 建立班组管理工作的公司班组管理主管部、Q、C、D、M 评价标准（如精益班门制定年度评价计 等班组管理指组、星级班组等）， 划，按照评价标准进标的完成情 并设定管理目标 行评价 况）进行综合 评价 公司应建立班 组员工的激励公司制定了内部分配分配方式体现员工激机制，鼓励改机制，并在各单位执励 善、创新的氛行 围 员工具有多工序、多设备作业技能 要求 各班组至少每月组织 一次对班组管理工作对班组评价标准和方进行自评，评价结果法进行持续改进 目视化 8 要点说明 NA NA NA 要求 采用适当的方案\\方建立员工激励的管理法对员工进行激励 机制 不断完善员工激励的方法和机制 9 要点说明 NA NA 有系统的制度、流程 明确规范现有员工激 分配方案有明确依据 如：明星员工、劳励的方案、方法；员NA 、公开、透明，员工动技能竞赛、质量工清楚的了解激烈的能清楚了解工作应得 奖励、提案改善等 结果（如目视化、表 彰大会等） 总16页第4页
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