房地产企业人力资源管理存在的问题
及对策
一、引 言
现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争。人力资源管理作为企业获取竞争优势的主要手段，对企业发挥着越来越重要的作用。而作为国民经济支柱之一的房地产业，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。
二、我国房地产企业人力资源管理总体特征 当前我国房地产正面临着三大转变：
即房地产经济的增长方式正在由速度规模型向质量效益型转变；
房地产业对经济增长的拉动正在由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变；
房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。
正是处于这一转型时期，使得房地产市场变得异常复杂。
我们根据房地产企业的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将房地产企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类，这３类房地产企业在人力资源管理方面也呈现出其各自不同的特征。
战略多元型房地产企业从长远发展的角度考虑，对于工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度和薪酬体系、绩效考核，以及福利保障制度方面相对于其他两种类型企业要重视得多；
战略专业型房地产企业发展的目的性较强，对于具体的
每一项工作任务都比较重视，充分体现了他们稳中求胜的行业发展战略；
专业项目型房地产企业薪酬设计比较灵活，而且在绩效考核方面也比较重视，但由于其规模较小、发展眼光较为短浅，员工流失比较严重。
三、房地产业人力资源管理中存在的问题 １．从业人员知识层次和专业素质整体较差 虽然房地产业处在一个转型时期，发展趋势总体是向上的，但现阶段的房地产企业普遍规模较小，许多房地产企业并不具备建筑施工，物业管理等相关员工队伍，从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。从目前的从业人员构成来看，员工的知识层次和专业素质总体偏低，缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。即便是战略多元型房地产企业，大部分员工并不是出身于房地产相关专业，缺乏足够的专业知识，这无疑在无形中增加了企业的培训成本，浪费了资源。即使是作为中国房地产企业的领军队伍——深圳万科集团，其从业人员出身于房地产专业的仅占员工总数的３０％左右。
２．绩效考评和人才测评技术应用不到位
目前，在实施人力资源开发管理的房地产企业中，人才测评常常有四种比较实际的用途：
招聘时用人才测评技术来评价应聘者对于未来岗位合适程度；
晋升时用评价技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；
进行员工培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；
规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。
人才测评所关心的主要是人的心理素质和较为稳定的能力方面的东西。比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等等比较稳定的特性。绩效考核也关心诸如责任心方面的东西，但它强调人才在一定时间段里有关责任心方面的实际行为表现。虽然人才测评可以用来客观的评价人才的能力和动力以及个性，但是，人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。绩效考核指的是一种行为方面的表现，能够从外在的言行或者数据指标来观察表现。
因此，不能将人才测评简单地替代绩效考核，应采取人才测评与绩效考核相结合的方法，建立房地产企业完善有效的人力资源管理机制，激励企业人才更好地为企业服务。
３．缺乏有效适宜的利益驱动机制，员工流失各有不同利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，二是绩效 激励体系的设定。
战略多元型房地产企业的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调，对技术类和管理类员工的能力、潜力、稳定性比较关注，对他们的绩效考核以及通过考核结果进行专业培训也非常重视，极大地提升了此类员工的稳定性与满意度；再加上较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类员工中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。
因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励机制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免
房地产企业人力资源管理存在的问题及对策1
