组织设计与人力资源规划第一章组织结构

由天下分享时间：2025/3/17 14:23:17 加入收藏我要投稿点赞

（3）部门化原则，即专业化分工协作原则

按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于各种活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动进行控制。

（4）等级原则

按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。组织内的职权与责任按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明、分级管理。

（5）适度管理幅度原则

简单地说，管理幅度就是指一个管理者能直接管理的下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同。不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在组织机构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，既做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。

（6）分权原则

按照这一原则，组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各个下级管理层去行使。它与例外原则的道理相类似，但它特别强调了管理的参与要求以及便利的信息沟通。

（7）弹性结构原则

现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化，以便保证组织结构能动态地调整。在组织的权变理论中，如明茨伯格组织设计权变理论、劳伦斯和洛希组织设计权变理论都反映了弹性组织结构的要求。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性，即根据组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果已不必要，就应撤销或改组该部门。此外，还可设置临时工作小组，以适应组织环境和不同工作性质的要求。弹性结构原则还要求组织内工作职位的设置也应富有弹性，使之可以及时更换和调整。

(二)企业组织结构

1.概念

任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式

和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。

企业组织结构的本质是反映组织成员之间分工协作关系。企业设计组织结构的目的是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。

组织结构的内涵是组织成员在职、责、权方面的结构体系。所以，组织结构又可以简称为权责结构。这个结构体系的内容，主要包括：

（1）层次结构。即组织中各管理层次的构成，又可称为组织的纵向结构。组织中的管理层次反映组织的纵向分工关系，不同层次执行不同的管理任务。

（2）职能结构。即实现企业目标所需的各项职能（管理和业务）工作及其比例和关系。

（3）职权结构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及其相互关系。

（4）部门结构。即各管理部门的构成，又可称为组织横向结构。组织中不同的管理部门代表不同的管理专业，部门结构就是管理分工和专业化结构。

2.分类

组织结构随着组织工作内容的发展而不断演变，主要有以下几种：

（1）直线职能制

直线职能制是在直线组织基础上增设职能机构和职能管理人员的一种形式。

这种组织形式把组织机构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员（工厂、车间、工段、班组、经理、厂长、车间主任、工段长、班组长），他们对下级下达命令，进行指挥，并对该组织负全部责任；另一类是职能机构和职能人员（如生产技术科、财务科、宣传科等及各种职能科室科长），他们是直线指挥机构和指挥人员的参谋部或参谋，只能对下级机构的工作出谋划策，进行业务指导，但没有决策权，也不能对下级机构下达命令，进行指挥。

这种组织结构虽有只按生产系统划分直线指挥系统而没有按销售系统或技术系统划分直线指挥系统等弊病，但它毕竟比较适应现代企业管理高度集中统一指挥的要求，有利于建立严格的责任制，发挥职能机构的作用，因而工业企业绝大部分中小企业都广泛采用这种组织结构。

（2）直线制的组织结构

所谓直线制的组织结构，是指整个组织结构自上到下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导去自己执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。这种组织结构的长处是决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定，它的不足之处是组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造

成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高，因此它一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，而不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业。

3.组织结构的功能

（1）企业组织机构是实现企业生产经营总目标和总任务的工具

它是通过设置各级行政组织和各类职能部门，规定它们的责任、权限和应有的利益，协调各部门内部和相互间的分工与协作关系，把各个方面的积极性都充分调动起来，使企业的生命机体更加生动活泼，协调统一，讲究效率，充满活力。

企业的目标、任务是一个大系统，它由很多子系统的目标、任务，经层层分解、具体划分之后，就要按照分工协作的要求分层次地设置相应的组织机构去贯彻执行。例如，建立企业的生产指挥系统（即厂部—车间—班组三级组织）、企业职能管理系统（即职能科室—车间工段职能室）等等。这样，各司其职，各行其权，便形成一个纵分横联、责权统一的分工协作的网络。

（2）企业组织机构的功能是协调企业内部各方活动，谋求企业整个系统的高效率化

为了使企业组织机构的功能得以发挥，管理体系的有效性得以保证，企业主要借助于以下两种方法：

①经济方法。即运用经济手段和经济方式，特别是运用经济杠杆来组织、调节和引导企业的各方活动。经济手段在企业中主要是工资、奖金、罚款等经济杠杆和工具，而经济方式，主要是经济合同、经济责任制等管理方式。在企业生产经营活动中，外部环境和内部条件的变化，局部与整体活动复杂的关系和交叉效应，使企业各级各层组织常常发生这样那样的矛盾。这样，企业组织机构的功能必然要在协调各方行动上下功夫，既要鼓励各单位的主动性和积极性，更要从全局出发，采取各种有效的措施使分散的主动性和积极性纳入企业的整体规划之中。实践证明，仅借助于行政方法是不行的，还必须借助经济方法，凡属对整体有利的则奖，有害的则罚，促使每个单位和个人在其位、谋其政、行其权、尽其责，从而保证提高企业的整体效率。

②行政方法。即依靠领导机构的权威，使用命令、指令性计划、严格的规章制度等手段采取令行禁止的方式，协调关系，保持协作。

4.组织结构的权变因素

（1）任何一个组织都存在一定的环境之中，组织要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。按照权变学派的组织理论，没有普遍适用的、最佳的组织结构模式。

（2）不同的企业以及同一企业的不同的发展阶段，都应当根据各自面临的外部条件来设计相应的组织结构。影响组织结构设计的主要因素有：

①企业战略。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。

②企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。

③人员素质。企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。

④企业技术。关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述，如伯恩斯的理论、伍德沃德的理论等。

(三)组织结构类型

1.直线式组织结构

（1）定义

直线式组织结构是历史最为久远的组织结构。它具有如下特征：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至下执行着单一的命令。

在直线式组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下级。这种组织结构的优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下关系清楚。但不足之处是：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大损失。所以这种结构一般只适应于小规模的组织。

（2）图示（此处图略）

组织结构如图1-1所示。

2.直线—职能式组织结构

（1）定义

直线—职能式组织结构是在直线式组织结构的基础上发展起来的。这种形式的组织结构就是在直线式组织结构的每一领导层中设置必要职能管理部门，以协助该层次主管人员管理工作。

总经理

厂长

乙工厂主任

丙工厂主任

甲工厂主任

工长工长工长工长工长工长工长工长工长

图1-1 （此处图略）