顺丰问题建议
1.守望2008 ,我们一起走过这多灾多难的岁月,经过5.12的考验人们变得更为坚强.国难当头,顺丰显示了一个“民族企业”的大气，这让六万顺丰人感到无比的欣慰；然而面临公司九位数的亏损，更让我们感到更为震惊，在飞速转变的2008年，我们从变革中得到了什么？失去了什么?我觉得尤其是我们每一个管理岗位都应该深刻地检讨了，我们走了那些弯路，那些方面没有关注到，甚至哪些做错了，到现在我们每个顺丰人都应该认真反思了。下面我将一些现象列出来，我们一同去谈讨。
1，制度过于冗长，各项流程过于繁琐，耗费大量的人力物力造成管理队伍比较臃肿，同时显得办事效率不高和资源严重浪费。2007年推行标准化以来，几乎大部分分点部都按标准化配备进行软硬件更新,分部带点部几乎都配置了各样设备;人员配置也是一样,只要是点部无论大小,基本都配置点部主管和仓管;只要是分部都有经理和运作主管,及文员.说到这肯定有人骂了,不给你配备,看你怎么工作. 的确也是,为什么配置这么多人手和设备,因为手头要处理的事情太多,二三线每天都有处理不完的申请和报表及培训,总结,计划,盘点,反馈等工作,而且许多工作总是重复的。标准化本身很好，只是我们缺少理解和创新，各区各地情况都都有差异，标准配备只是一个参考,一味地去死执行显然是不现实的。从公司各项制度来说,我们过于冗长和繁琐,虽然是民营企业,但各项办事制度和国有体制一样,一个大企业是要正规,但只要有强有力的监督措施,我们也是可以灵活的。有些方面也值得我们深思.就拿分点部选址来说,是困扰我们工作的一大难题.从开始到结束往往要花2到3个月时间,一是,我们这一行本身地理条件苛刻,其次是我们的流程和限制太多,到结果黄花菜不是晾了, 就霉烂了.顺丰要实现精英化，成为百年老店，我们必须要变革，但不是对千年老屋的修修补补,而是要彻底的转变，无论是经营模式，还是运作流程及管理制度，我们都要减化过程,优化流程,提高办事效率，公司制定的制度和方案，因该本着所有为营运服务的目的，且容易操作性去考虑，先把问题摆出来，给下面一个反馈的机会，我们共同来制定共同去遵守。而不要用理论去推测。我们每天喊着向管理要效益，如果制度本身有不合理的因数或已经不适宜现在的发展，我们用不变的思想去对万变的市场，还他谈什么效益。
2，绩效考核缺乏弹性，没有起到很好的导向作用，从而导致员工的不解和迷惑，不能发挥他们的主观能动性，进行创造性地劳动，从而为公司节省更多的资源。从点部二三线考核来说，不论管理是几十人的大点部，还是几个人的小点部，几乎没什么差别，做好做坏，对考核影响都不是多明显，甚至小点部在同等的条件下工资还高，人人嘴里都喊着大公无私，在这种失衡的情况下，不排除有部分混日子的人存在，这样的人在管理上也不会有什么作为，就别谈开源节流了，这本身就是一种悲哀。其次是考核指标过于分散,这是一个指挥棒,上面考核什么,下面注意什么,既然有这么大的影响,那我们推行的考核方案,应该有重点,不要让下面刻意去以考核为目标,硬性地去执行和开展工作,如果让公司这样畸形发展那就更为悲哀.其次我想说是谁给我们带来收益?答案很简单,当然是风里来雨里去的收派员,是他们养活了公司和二三线员工.对于他们来说考核的是计提工资,但考评的就更多.有时也听见管理岗位这么说；“现在的收派员真不好做,劝退的很多是我们优秀的员工,只是迫于压力没办法呀！”真的没办法吗，我觉得不是，比如说；开箱验货执行不利导致公司利益受损，
这是我们全网络的通病，收派件为什么执行差呢？一是业务员没有责任感，另外是没时间，这是从收派员那里得到最直观的答案。我们有没有采取一种措施帮收派员和客户改变这中习惯。比如我们在收件环节，在每一票快件运单运单签收处明显印有提醒字样或在每票快件上运单同一平面粘贴印有验收提醒字样的帖纸，即可以提醒客户有可以对普通快件封箱签押。我只是说我们的管理有没有去为员工和客户去做这些实际工作，在减少我们员工的失误的同时，也就减少公司的损失。收件没做好，那是没责任，派件也是，但有没有人去算过，按我们公司正常流程派件，验收，找钱，扫描，填写等，每个快件用多少时间，除了在路上的时
间外，现在一个班次派15—20票是少的，还要保证收一派二，，有些地方数据很好看，一些是对的，但听说有些做了特殊处理，我觉的这也是一种悲哀。如何去找一个平衡点，充分利用先进的资源，我们是否也要考虑改变了。不要让电脑捆住了二三线，要让他们多到区域去转转，也不要让收派员对终端说：“想要爱你真的好难”，不管做什么我们该有主线，不是不好，只是或多或少的问题，提高收益？最终靠谁实现？答案好简单 。
3.人才梯队建设不到位，晋升机制相对官僚，大量中高层频繁调动或流失，也是我们公司一大损失。和外区的同事聊天，听说来了一位颇有执行力的老总，3月之间走了3位分部经理，调换好几个主管和仓管，劝退了更多的收派员。这种方法可以杀鸡给候看，但我们公司失去的更多，把一个外行培养到中高层，我们成了培训基地，该走的要走，该留的也要留。再看顺丰另一种用人法“外来的和尚会念经”，“一朝天子一朝臣”的现象让人头痛。有些地方是换一任领导，丢失一批件，有地方是换一任领导，为了统一思想，换了许多人，放着有能力的人不用，大量外招储备干部，结果内部人才看不到希望要么走人要么混日子，外招储备干部呢，由于营养不良，最后好多也走了，公司又成了培训基地。走了又来，来了又走，这是顺丰的悲哀。外招和内储应该相结合才对，这样公司和个人才能良性发展。
4.开源节流乱搞一气，人心惶惶，员工没有归宿感。前一季度高层传出公司亏损的情况，“五一”和“端午”节关于放假某区开了一个小会，决定每个分部留几个人，，一线算加班，二三线不算，但必须保证正常运作，其实谁都明白。勒紧裤腰带过日子，不是办法呀？我们能不能把分点部到中转厂的编织袋改造成高质量可以重复使用的，全国7000多点部节省多少东西，规定每张纸必须双面用过才能丢，等等。所以，在关键时刻，我们留住人心，患难与共才对。 综上所述，纯属虚构，如有雷同纯属巧合，切勿对号入座。
我只是基层一个不起眼的角色，顺丰少了我微乎其微，如果失去了人心，就失去了天下。我欣赏总裁的开明，也许我将离开顺丰，这是我第一次投稿也许是最后一次，希望在下一期刊能看到这篇文章，让在同一战线的兄弟们感到有种安慰。 3. 公司今年很多运作上的改变 都很 理想化 所谓理想化 就是 基本不根据 实际情况出发 以前上午到两班货 早晨一班 中午一班
A班派的时候B班收件 B班派的时候A班收件 下午情况基本也一样
A,B 都可以派一些 赚一些钱
现在呢，光上午就到4班货 A ,B班
时间 都浪费在 往返点部的路上 8点到一班 8点半到一班 9点到一班 同城件到一班
（P.S.有时候 相邻点部错分的件还要到几个！）
并不是每个收派员都像 CCTV采访的那位755的兄弟一小时可以派40-50票！！ 他们要在区域里骑着车转，片区差一点的，要一层一层楼梯去爬！
我也收派员也希望多收多派，让公司满意 让家人满意 让客户满意！
可是！ 班次实在是太密了！ 一上午，开完早会 出完滞留件就快8点半 到中午11：30
发车
3个小时！！！ 4班货！
还有公司推出的时效产品 我很难过的说
看上去很美。
9点专机到的快件： 1030A 我们的收一派二呢，我们在打自己的脸吗？
所谓午到 ，就是在以前的专机货上贴了张午到贴。
如果你有疑问 你可以 数据一下 （咱FS现在不是最讲究数据么！）晨到 和 午
到 的比例
失效产品 的 框架 不完整 又造成了 失效小本 的诞生 ！ 哦也！
估计再推出几个新项目 我们就可以天龙八部了～
本人不反对变革更新， 但就目前半年情况来看 亏损1.4亿的 原因 不仅仅是天灾 ， 更多的是人祸：
所谓人祸：不必要的车辆中转，燃油的浪费。
去年的盲目扩张， 像我们点部， 本来20个人的人员合理配置
最多的时候 到了29个 养着5个机动班， 注意 ：是有保底的机动人员。
再说失效： 经常 下午第二班货， 5点45多到点部 卸车 仓管巴枪到 解包一看 哦也！ 午到！
每天都有兄弟中奖 。哦也！下午 16：00 到货 4个晨到 哦也 4.关于香港件，就我这个镇的几家兄弟公司来看， 情况不容乐观。
其实这个问题我早就发现了。我也跟我们主管，经理反映过，提过相关的建议及香港件市场分析。
可惜的是，我们都无能为里。
我总结了一下，我们香港件失败的地方在于速度变慢了。
记得我刚进公司的时候，那是07年初，那时候香港件挺多的，我所在的分部，基本上每天都有一票几十件的货寄，合计几千公斤，那都是很正常的。加上别的客户所寄的，每天一万几千公斤，一两百票，那是再正常不过了。可能是前年经济好吧，客户觉得速度第一，贵就贵了点，只要快到就可以了。
记得，我曾经利用休息时间跟司机去派过一次件，那次给我的印象挺深刻的，那是一票6大包的衣服。香港寄过来的，早上十一点寄出，我们下午6点多就派到了。当我们派完走出去的时候，我听到店里那两个人说了句话“你看，顺丰的速度就是快，中午寄的，现在就到
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