公司战略及风险管理笔记
题型及分值：单项16题，16分；多项16题，24分；简单4题，30
分；综合1题，30分。 第四章：战略选择
第一节 差距分析
宏观环境 外部环境及经营战略差距 行业环境 行业竞争对手 分析范围 内部环境及经营战略差距 能力 企业业绩
企业层面差距分析 主要利益相关者
一、外部环境差距
1.宏观：列出社会和文化、经济、人口统计三方面的要素，关键性趋势，评价现有战略是否符合趋势。
2.行业：列出新进入者的威胁、行业对手、供应商议价能力、替代品四方面的具体要素现状、强度、是否一致。
3.行业竞争对手：财务表现、市场地位、技术性质、服务质量 （很有可能考分析题） 二、内部环境差距
1.能力，列出能力：相对于多数竞争对手的优势水平，如有形、无形、文化、过程和系统等 2.企业业绩：确定企业的五大关键战略要素（第一章，有愿景等），再依照设定的目标记录当前的业绩表现
3.主要利益相关者：对照利益相关者的预期及当前业绩
三、企业层面：企业（总体）战略及企业能力差距分析及企业（总体）战略及企业业绩差距分析
第二节 企业战略选择
章节结构图
纵向 一体化成长 横向
成长型 成长 密集型成长 市场渗透 内部 总体战略选择 密集成长型 稳定 多元化成长 产品开发 开发 多元化 收缩 相关多元化 兼并 非相关多元化 收购 业务单位战略的选择 成本领先
差异化 战略联盟，实现战略的可选方式 职能战略的选择 集中化
生产、财务、营销、研究及开发、人力资源开发策略
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一、总体战略
（一）总体战略（成长型）
1.一体化：横向、纵向。区分横向及相关多元化区别，横向是有直接竞争关系的，相关多元化是无直接竞争的（卡车、汽车） 辅导材料P74
（1）纵向一体化：沿产品或业务链向前或向后延伸业务。
1.企业现有销售商的销售成本较高或可靠性较差，难以满足企业销售需求
2.所在企业增长潜力巨大 前向一体化 3.企业具备一体化资金、人力
（适用条件：获得分销、零售所有权或加强对他们的控制） 4.销售环节利润高
后向一体化 1.企业现有供应商。。。。。。
（适用条件：供应商）2.供应商数量少而需求方竞争者众多 3.同上3
4.供应环节利润高
5.企业产品价格的稳定对企业而言十分关键 纵向一体化风险：1.不熟悉新业务领域所带来的风险
2.纵向一体化，尤其是后向，设计投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业的退出成本。
（2）横向一体化战略 途径：购买 合并 联合
适宜情况：1.企业所在行业竞争较为激烈；2.企业所在行业的规模经济较为显著；3.符合反垄断法律规范，能获得局部垄断地位；4.所在行业潜力大；5.具备一体化的资源、人力。 2.密集型（加强型）安索夫矩阵 市场渗透 市场开发 产品开发 ★ 类型 市场渗透（现有有场） 产品开发（现有市场、新产品） 市场开发（现有产品、新市场） 产市品，现实施方法 1）扩大市场份额 2）开发小众市场 3）保持市场份额 1）开发新产适宜条件 1.整个市场增长 2.市场衰退也不允许下降销售额 3.其他企业离开市场 4.企业有强大的市场地位，利用经验和能力获得强有力的竞争优势 5.对应风险低，高管参及度较高，需要的投资低时，该战略也适宜 1.产品有较高的市场信誉度和顾客满意度 品 2.属适宜创新的高科技产业 2.对现有产3.属正处于高速增长阶段 品进行改进 4.有较强的研究和开发能力 5.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品 1）将企业原有产品打入从未涉足的市场 2）在新市场中找替代用户 3）增加新的销售渠道 1.存在未开发或未饱和市场 2.可得创新的、可靠地、经济的、高质量的销售渠道 3.在现在领域十分成功 4.拥有扩大经营所需的资金和人力资源 5.存在过剩的生产能力 6.企业的主业属于正在迅速全球化的产业 2 / 7
3.多元化（三点原因：1.目前经营部达标；2.成功经营保留的资金超过财务扩大的资金；3.及扩张相比，多元化意味着利润）
A：相关多元化 及当前产业相关 产品、生产技术、管理和营销技能 B：非相关多元化 及当前不相关 新产品、新市场、无战略适宜性 优势：
A：利用原有优势来获得融合优势
B：采用相关多元化有助于企业从财务上平衡现金流或获取新的利润增长点 适宜条件：
A：在产业内有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略 B：如果企业当前所在的产业缺乏吸引力，较为现实的选择就是采用B 多元化的9点优点和5点缺点：
1.分散风险 1.进入后低市盈率，股东权益被稀释 2.获得高利润 2.集团式收购不会给股东带来额外收益 3.从现有业务撤离 3.缺乏共同的身份和目的（集团式企业） 4.更易融资 4.一项业务失败拖其他业务下水，耗尽资源 5.找不到新的增长点 5.对股东来说不是好办法，管理人越俎代庖 6.运用盈余
7.利用未被充分利用的资源 8.获得资金或其他财务利益
9.利用原有形象和声誉进入新一个市场 （二）总体战略（稳定型）
分类 定义 暂停 无变 维持利润 降低企业的目标和发展速度，厚积薄发 未来不确定，迅速成长的企业，避免管理失控、资源紧张 不实行任何新举动 维持而牺牲企业未来成长的战略 外部无变，盈利合理市场稳定 减少投资，削减费用 风险：
1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定
2）长期实施容易导致企业丧失应对挑战和风险的能力 （三）收缩型战略（撤退型）：目的是改善企业的现金流量
扭转战略：缩小产销规模，削减成本费用，重组等方式扭转（以退为进） 剥离战略：出售或停止经营下属经营单位（集中优势）
清算战略：全部资产出售，停止经营（最大限度有序变现，股东参及，较破产有利）
二、业务单位战略选择 竞争优势的基础
整体 成本领先 差异化 细分 集中 集中差异 成本领先优劣
优势：1.抵御竞争对手的进攻
2.具有较强的对供应商的议价能力 3.形成进入壁垒
适用：1.存在大量价格敏感用户 2.产品难以差异化
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3.不关注品牌 4.转换成本低
所需资源和技能：1.建立设备实现规模经济；2.降低成本同时满足需求；3.采用最新技术或廉价劳动力；4.专注于生产力的提高；5.充分利用学习曲线效应；6.将成本降到最低；7.获得更优惠的供应价格。
风险：1.可能被模仿；2.技术变化使原有成本优势丧失；3.顾客开始关注价格以外的产品特征；4.及竞争对手的产品产生了较大的差异；5.采用集中成本的竞争者可能占领细分市场。
差异化优势：能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，获得超行业平均水平的利润 适用：1.能够充分差异化，为顾客认同；2.顾客的需求是多样化；3.所在产业技术变革快，创新是焦点。
所需：1.研发能力；2.产品设计能力；3.有创造性；4.市场营销能力；5.在质量技术上的声誉；6.获得销售商的支持。
风险：1.被模仿；2.产品或服务差异对顾客失去意义；3.及竞争对手成本差异过大；4.集中差异化抢占细分市场。
集中化战略：
适用：1.能力资源有限，难以全体差异化
2.目标市场具有较大的需求空间或增长潜力 3.目标市场的竞争对手尚未采用同一战略 风险：1.可能模仿
2.目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降
3.由于目标细分市场及其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场 4.新进入者瓜分市场
一般战略中的概念性难题（局限性）
成本领先：1.只聚焦于内部措施而不是市场需求
2.该战略假设只有一家企业通过成本领先获得成功，实际不是这样的 3.设定低成本意味着较低的产品定价
差异化：1.差异产品可能采用及竞争产品一样的售价 2.在竞争对手的选择上难以做出决定 3.对差异化来源难以定论 成本领先及差异化及五力之间的关系 竞争力 新 替 消 优 成 面对“替”，不脆弱 无法压低价格 用弹性应对成本增长 有竞争力 差 规模、进入壁垒 品牌忠诚、进入壁垒 忠诚度对抗“替” 找不到“替”，降低价格敏感度 高利润可弥补供应商价格上升 第一无二，可降低直接竞争 4 / 7
成 投入成本增加降低价格优势 3点，附下 缺 差 可能不再需要差异化因素，价格迟早敏感 供 同 模仿缩小差异 附：成本在同业竞争中的确定
1.技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本 2.竞争对手会通过模仿来学习
3.对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题
第三节 战略发展方法
内部发展 并购战略
联合发展和战略联盟 一、内部发展（9点动因）
1.开发新产品的过程使企业最深刻的了解市场及产品 2.不存在何合适的收购对象
3.保持同样的管理风格和企业文化从而减轻混乱程度 4.为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前
5.可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额 6.可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失 7.这可能是唯一合理的，实现真正技术创新的方法
8.可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊 9.风险低 缺点：
1.及购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争 2.企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险 3.从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
4.当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢 5.可能会对进入新市场产生非常高的壁垒 二、并购 （一）动因
1.通过引进新产品系列占据市场份额来实现营销方面的优势 2.通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效地壁垒 3.实现多元化 4.获取规模经济 5.获得技术及技能 6.获得流行资源
7.通过形成更大无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性 （二）分类 横向
纵向（包括顺向友善、逆向敌意）
产业资本、金融资本收购 杠杆收购、自有资金收购
（三）失败原因：1.并购后不能很好的进行企业整合 2.决策不当的并购 3.支付过高的并购费用 （四）跨境并购的评估指标
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公司战略与风险管理第四章笔记
