资源 ? 人力 充足 不足 ? 资金 ? 生产能力 ? 测试设备 财务 ? 投资回报率 落实到位 没有着落 足够 不足 具备 可接受 无 太高 ? 资金计划 ? 利润幅度 ? 外汇汇率 分包商 ? 数量 已审批 未审批 低 高 低 少 高 多 ? 经验 ? 资质 多 少 有 无 定量分析是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成后果的严重程度，并得出每种风险大小及其严重程度的一种方法。一般来讲，风险定量评估是在定性评估的基础上进行的，通常采用从若干方面逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别出的项目风险一一打分，然后得出不同风险之大小，按照PFMEA的思想，可以从风险时间发生的可能性、风险发生对项目影响的严重性和项目小组能否有效控制风险发生三方面来定量分析。如图1-4所示。例如，可以从1到10分的等级来评估风险，如果项目小组在评估发生资金短缺的风险时，认为它非常不可能发生，得3分，但是一旦发生后果则非常严重，得9分；而且，资金短缺项目小组很难控制，得8分，然后把这三个数字相乘，即得到该风险的风险级别（RPN）。风险级别越高，表示风险越大，需要项目小组制定相应的措施认真对待。
表1-4 风险定量评估标准
分数 10 严重性 严重影响项目，导致项目取消，而且没有警示。 可能性 非常高, 大于或等于每频繁发生 小时一不可控性 绝对不能控制，只能听天由命。 次 9 严重影响项目，导致项目取消，很高,经但有警示。 严重影响项目目标的实现，可能常发生. 一天两次 利用现有的技术和条件几乎不能控制。如需控制，需要创造一定的条件。 利用现有的技术和条件控制难度很大，可能需要其他条件。 利用现有的技术和条件有一定的难度。但不需要其他条件。 利用现有的技术和条件能够控制。 无征兆，利用现有技术和条件容易控制。 8 导致严重的拖期、超支或质量问题。 项目的进度、成本或质量性能受高,经常发生. 一天一次 7 到显著影响，可能导致有些工作不能完成，客户不会很满意。 项目的进度、成本或质量性能受较高,经常发生. 每周一次 6 到一些影响，工作然可以完成，但客户不满意。 项目的进度、成本或质量性能受中等,时有发生. 中等,时有发生. 中等,偶尔发生. 低,很少发生. 很低,几乎从来不发生. 不发生 每月一次 每年两次 每 年一次 每两年一次 第五年一次 每十年5 到轻微影响，客户会有轻微不满。 4 项目受到一些影响，客户也将认识到这种影响。 对项目有比较小的影响，客户意识到这种影响。 无征兆，能够控制 3 有征兆，能够控制。 2 影响如此之小，以至于只有少数客户发觉这种影响。 有明显征兆，很容易控制。 1 无影响 还不到一次 一眼就能看出问题，控制它不费吹灰之力。
d) “风险应对措施”：包括紧急措施和预防措施，紧急措施是风险发生后采取的应对措施，而预防措施则是为了防止同样的问题再次出现所采取的防患措施。常用的风险应对措施包括：
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a) 回避
风险回避有两种含义，一是指风险发生的可能性极大，后果极其严重，又不能控制，感到无计可施，于是主动放弃项目或改变项目目标的策略；二是通过变更项目计划，消除风险事件本身或风险产生的条件，从而保护项目目标免受影响的方法。虽然项目团队永远不可能消除所有的风险，但某些特定的风险还是可能回避的。例如，保险公司认为某项目的风险太大，拒绝承保；采用一种熟悉的、而不是创新的方法；避免使用一个不熟悉的分承包商；建筑工程上尽量避开梅雨季节施工等，这些都都是风险回避的例子。美国挑战者航天飞机升空后爆炸，就是因为其中一个密封圈在低温下发裂，
项目管理者联盟如果等到预热后再进行发射，就有可能避免这场悲剧，这个推迟发射的决定就是风险回避。
项目管理者联盟文章b) 转移
风险转移是设法将风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给另一方。风险转移本身不能降低风险发生的概率，也不能减轻风险带来损失的大小，只是将风险损失的一部分转移给他人。
从财务的角度看，转移风险的财务责任是风险转移最为有效的方法。转移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险成本，这类成本包括保险费用、履约保证金、担保和保证费用。或者，可以使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。例如，如果项目的设计不是十分成熟，那么使用固定价格合同就可能将责任转移给卖方。风险转移的方法主要有：出售、分包、保险与担保等。
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c) 缓解
缓解是设法将某一负面风险事件的概率和/或其后果降低到一种可以承受的限度。早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。但是，对照风险可能的概率和其后果，缓解的成本应是合理的。
风险缓解采用的形式可能是执行一种减少问题的新的行动方案。例如，采用更简单一些的作业过程、进行更多的地震实验或工程技术试验、或挑选更稳定的卖方。它可能涉及变更环境条件，以使风险发生的概率降低，例如，增加项目资源或给进度计划增加时间。风险缓解可能需要进行模型开发，以减少由模型放大带来的风险。
如果在风险发生时，我们能采取应急措施，就能减轻其后果。例如，汽车里安装安全气囊，就是试图在万一发生幢车事故时，减轻驾驶员和乘客受伤的程度。在涉及采购的项目中，独家供货是必须考虑的风险，缓解风险就是开发第二货源，这样，如果其中一个供应商不能时或按规定要求供货，另外一个供应商可能能够做到，这种方法可以认为是风险减缓。
转自项目管理者联盟d) 接受
风险接受就是项目小组将风险的后果自愿接受下来的办法，风险接受可以是主动和积极的，也可以是被动和消极的。前者是已经有了行动计划和应急方案，当风险事件发生时马上执行这些计划和方案；后者是并没有事先制定风险应对计划，而是在风险发生时，由项目小组临时采取权变措施来对付风险。
风险接受决不是被动挨打，如果能提前制订应急计划，将会大大减少风险发生时应对行动的成本。如果风险发生后影响巨大，或所选择的方案可能并不完全奏效，那么就应着手编制一个后备措施，后备措施可能包括管理后备措施、研发后备措施、进度后备措施等。 表1-5就是运用PFMEA的原理，制定出的软件开发项目的风险管理计划。
training.mypm.net项目管理者联盟表1-5 某软件开发项目的风险管理计划
项目风险管理计划 风险识别 风险评估 风险应对措施 风险级 应急措施 预防措施 可能性 严重性 不可控性 责任人 项目管理潜在的风险事件 风险发生的后果 过程 需求客户的需求不明分析 确； 项目范围定义不清楚； 客户不接受产品或拒绝付款 5 8 10 9 6 5 300 按照客户的要求修改 360 按照客户要求变事先进行需求评审 李伟 李伟 项目没完没了 事先定义清楚并获得客户的确认 李伟 事先明确项目目标 李伟 项目进度拖期或成本 更 8 9 9 5 6 5 240 修改项目目标 270 立即与客户进行沟通 项目目标不明确； 超支 与客户沟通不够； 软件不能满足客户需求 分析员对客户业务了解不够； 分析员没有真正理解客户需求； 没有进行可行性研究； 需求分析报告没有得到客户的确认； 项目失败或执行不下需求不断变化； 缺乏有效的需求变化管理过程； 任务定义不够充分； 项目变得没完没了 项目不能按时、按预算完成 去 软件不能实现业务功能 6 5 6 制定沟通管理计划 270 修改软件 加强了解并让客 8 10 7 560 户参与 软件不能满足客户需求 10 10 5 4 250 根据客户要求修改 让客户确认需求报告 5 5 取消项目或修改目200 标 进行认真分析和研究 事先获取客户确 按照客户要求修改 9 8 5 4 360 客户拒绝签字、验收 8 认 5 160 提交CCB讨论、决定 8 5 建立范围变更程对需求变化进行评序 建立需求变更程 6 240 审 序 重新定义 项目不能按时、按预算完成 事先与客户达成共识 设计 缺乏有经验的分析分析错误或不可行 4 10 5 200 培训或换人 配备有经验的分 员； 设计偏离客户需求； 没有变更控制计划； 软件功能漏项； 软件不能满足需求，客户拒绝接受 5 10 5 250 修改设计 析员 进行设计评审 8 5 160 增加相应的功能 客户不满意 4 进行设计评审、获得客户确认 编码 程序员对系统设计的理解上出现偏差； 软件实现不了设计的功能，客户拒绝接受 6 9 5 270 修改代码 进行设计评审 9 8 8 10 4 5 4 5 108 培训或换人 160 培训或换人 96 立即改进 项目进度拖期、质量程序员开发能力差； 项目进度拖期 程序员不熟悉开发工具； 开发环境没准备好； 设计错误导致编码实现困难； 客户要求增加功能； 项目交付时间提前； 项目执行不下去 程序员离开； 接口混乱、质量问题 开发团队内部沟通不够； 项目进度拖期、质量问题 项目进度拖期、质量问题 4 200 修改设计 编码之前进行设计评审 3 提前准备 4 事先提供培训 问题 3 配备精兵强将 事先确定项目范7 8 10 8 5 5 4 4 280 修改程序 160 加班加点或增加资源 200 临时替补人员 与相关人员签订合同 修改程序 制定内部沟通计划 160 围 合同固定交付时间 8 4 5 5 项目进度拖期、成本超支 质量问题 测试 没有切实可行的测试计划； 测试人员不能按时到位； 项目拖期、质量问题发现不了 2 2 9 7 6 8 10 5 3 3 4 5 90 42 72 96 修改测试计划 临时安排测试人员 事先评审测试计划 制定出人力资源 项目进度拖期 4 程序问题发现不了 3 项目拖期 4 200 修改程序 客户拒绝接受产品 培训或换人 修理或换设备 计划 选择有经验的人员 加强设备预防性测试人员经验不足； 测试设备故障；
过程失效模式及后果分析PFMEA
