企业战略技术优先级与
企业竞争力
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在市场由分散向整合的演化过程中，各类企业的利弊得失倍受关注。在这激烈的竞争中，难道真的就只有占绝对优势的企业才能赢得生存竞争的最终胜利吗达尔文在深入探索“只有赢得生存竞争的最优者才能生存”这一命题时惊奇地发现：世界上竟有如此多的物种。难道他们都是赢得生存竞争的最优者吗 他在寻求“为什么鸟类会有各种形状完全不同的嘴”这类问题的答案时发现：尽管生存在同一空间里的物种相互竞争，但他们也能通过成功地创建各自独特的生存空间实现共存。比如，不同的鸟由于嘴形的不同，啄取食物的来源就可以各异。这样，各种鸟类就为自己创造了一个专门的“生态环境”，并在其专门的领域中，运用他们所具有的独到的技术能力，成为最优者，从而避开了激烈的竞争，生存下来。
讨论到这里，我们的问题也就明朗了。企业只有通过区域专门化，创造出一个合适的市场环境才可能生存。如此一来，势必要求企业评估自身的总体技术能力，权衡其中各个技术层面的优势与劣势，排定其技术竞争的优先级，并将这些策略落实在生产或服务的各个层面。只有这样，才有可能使自己立于不败之地。 企业的总体技术能力可以分为三个层面：
第一个层面是技术利用能力。是指企业通过人才、物力及制度生产出合格产品的能力。如技术利用能力低下，生产系统和技术设备就不能有效运转，企业的产出效益将受到直接的影响。
第二个层面是技术革新能力。是指企业对先进技术跟踪、研究与更新，并使其应用于实际生产过程的能力。如技术革新能力低下，则不可能建立独特的生产系统，企业向市场提供的产品也不可能具有自己的特色。
第三个层面是技术创新能力。它是指企业对高新技术的研究、开发，及应用于实际生产过程的能力。技术创新能力如果低下，则无法自主创造与开发企业生产所需的先进技术。所造成的技术短缺只能依赖技术引进予以补充，直接造成企业缺乏核心竞争力。 针对各个具有不同层面技术优势的企业，如何审时度势，在共同的市场环境中营造有利于自己的生存空间下文将分别探讨他们各自所应侧重的三种技术竞争战略。 一、模仿利用战略
一个企业既可以通过发明创新而发展，也可以通过接受其他企业的某些成熟技术来发展自己。因此，在加入WTO后，对于我国那些生产基础和总体技术能力还相对薄弱的企业，采取有选择地以直接引进先进技术来发展企业的“模仿利用战略”具有现实可行性。这里有两个原因：
首先，就企业自身而言，在现今的技术条件下，把一项新的原理、新的科学构思运用于生产，需要相当长的时间。如果可能，直接引用外来先进技术，就可以省去许多摸索、研究及技术转化的时间和费用。因此，如有可能，模仿是最快捷、最经济合算的选择。
其次，就企业所处的市场而言，如果按照李嘉图提出的比较成本原则，企业只生产自己擅长的东西，要比生产所需的一切东西更有利。向外购买必将越来越成为现代企业生产与作业活动的延伸。
在这种情况下，那些即使劳动生产率居于绝对劣势的企业，也不必全部停止自己所需东西的生产，而只需停止生产那些最大劣势的东西就仍有利可赚。比如一家整车制造企业所需的汽车发动机如果属于企业生产产品中居于绝对劣势的部件之一，就应该立即停止自行生产转而采购。如此，具有绝对优势和绝对劣势的两类企业只要各自只生产比较成本有利的商品，通过市场贸易，彼此都节省了资源，都获得最大利润。
从这个意义上说，决定企业市场竞争力的不是绝对优势，而是相对优势或比较优势。当前，我国的许多企业尽管总体技术水平不高，但却具有劳动力、原材料以及土地费用低廉的优势，完全具备比开拓者低得多的产品成本的技术生产能力。如果企业以获利作为根本目标的话，在充分考虑商品生命周期的基础上，只需等到一个新产品市场成熟，通过自身的低成本竞争优势，即使采取系统组合的方式同样可以通过价格竞争实现企业获利的目标。
更何况，那些技术上具有优势的企业，遵循李嘉图的比较成本原则，为了更有效、更节约地分配劳动和利用资源，即使生产自己所需的所有东西在劳动生产率上都居于绝对优势地位，也不会对所有这些东西进行生产，而只生产具有最大优势的东西。那些不具有最大优势的东西由谁生产呢于是，那些劳动生产率上不居于绝对劣势的企业，也可以通过采取OEM方式(原装设备生产商方式)实现企业获利的目标。
比如，我国广东格兰仕集团公司采取的就是别具一格的OEM模式。他同时向好几家发达国家的系统制造商的系统产品提供零部件，并在成为“全球生产车间”的同时，成功地坐在了世界微波炉产销老大的位置上。他是怎么做到的呢格兰仕集团公司生产微波炉产品，以前需要进口微波炉变压器，价格昂贵。于是，格兰仕集团与欧美日企业商谈，建议他们都把生产线及其生产技术搬到格兰仕集团公司来，由格兰仕集团公司给他们打工，并且不赚他们的钱。欧美日企业觉得这样十分合算，于是欣然同意。就这样，格兰仕集团公司将国内别的企业需要花费高昂外汇换来的生产线轻易拿了过来。由于一条生产线在外国一天工作6小时，一周4天，实际每周开工仅仅24小时。而格兰仕集团公司却一天24小时不休息，一天就干出了外国人一周的活，结果，其余6天都是为自己干。通过这种方式，格兰仕已与许多跨国公司进行了合作，除了微波炉，还做电饭锅、冰箱、空调等产品。
这里需要特别说明的是，我们通常以追求技术开发的较高层次为荣，从而忽略了国内和国际市场当前的竞争因素，削弱了企业的比较优势。其实，只有避免与世界上的大企业直接交锋，着重发挥自身优势以谋求在市场上占有一席之地，才可能有利可图，进而发展自己。
当然，企业不能目光短浅、只顾眼前，一定要有忧患意识。以日本为例，在20世纪70年代以前，日本电子工业的重点放在了收音机、电视机、音像设备上，但随着劳动力价格的提高，日本逐渐失去了家用电器上的比较优势，其产业发展重点不得不转向半导体器件、计算机、通信设备和办公设备上，家电的生产通过对外投资逐步转移至“四小龙”。随后，“四小龙”也像日本当年那样，开始了产品的升级换代，家电生产逐渐转移到了东盟和中国大陆。问题是中国大陆也必然会随着经济的发展，提高土地费用、自然资源的费用及劳动力的工资水平。与此同时，随着亚洲其他相对不发达的国家，比如越南、老挝、柬埔寨和缅甸等国家相继开放市场，由于他们拥有更为廉价的劳动力、土地与自然资源，他们的经济发展和竞争，也必然会对中国生产电器等技术含量较{9的产品的企业构成威胁。
也正是由于后来者的威胁，中国生产较低技术含量产品的企业也必将跟随世界技术发展的潮流，逐步提高自身的技术竞争档次，走上以现代化设施和最新技术为基础开发高增值产品的道路。 二、跟随革新战略
什么叫跟随革新战略我曾在《参考消息》上看到一位在日本生活了5年的新加坡人写的一篇对日本的感受，题目是《你的／变一变／就是我的》。文章说，日本是一个积极吸收外来资讯的民族。新东西进来，经过一段时间的实验、变革，最后只留下他们喜欢的。比方说，在中国领导人邓小平访日期间，邓小平的故乡四川，也成了日本流行的
企业战略技术优先级与企业竞争力
