活动排序 --- 识别活动之间的依赖性并整理成文件； 活动工期估算--- 估算为完成各项活动所需工作周期的数目；
安排进度 --- 分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排项目进度；
进度控制 --- 控制项目进度变化； 项目管理八大要素之成本管理：
项目成本管理包括为确保项目在批准预算内完成所需的各种过程；包括: 资源规划 --- 确定项目活动需要使用哪些资源（人力、设备、材料）及其需要
量；
项目管理八大要素之人力资源管理：
项目人力资源管理包括最有效地使用项目中涉及到的员工所需的各种过程。成本估算 --- 推算完成项目活动所需资源成本的估算近似值； 成本预算 --- 将全部估算成本分配到各个独立工作项之中；
这些人员包括所有的项目投资者--- 赞助人、客户、个别撰稿人和其他人员；包括:
项目管理八大要素之沟通管理：
项目的沟通管理主要讲述为确保按时正确地产生、收集、传播、贮存以及最终组织规划--- 鉴别、记载和分配项目任务、职责以及报告关系； 员工配置--- 将所需人力资源分派到位，投入项目； 团队发展--- 发展个人和小组技能，改进项目性能；
处理项目信息所需要的各种过程。它为人们提供了取得成功所必须的互相之间的重要联系、观念和信息。每个参与项目的人必须准备提供和接收以项目“语言”交流的沟通，必须理解他们如何以个体参与沟通，并以整体影响项目；包括:
沟通规划--- 确定信息和需要信息的投资者的沟通需求，确定他们在什么时候需
要信息以及如何向他们传递信息；
信息传播--- 及时地使项目投资者得到需要的信息；
性能报告--- 收集并传播有关项目性能的信息，包括状态报告、进程测量以及预
报；
行政管理结束 --- 产生、收集和传播信息，正式结束项目；
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项目管理八大要素之风险管理：
项目风险包括与识别、分析项目风险和作出对策所有有关的程序。它包括扩大
积极事件的结果和缩小消极事件的后果；包括:
风险识别--- 确定可能影响项目的风险，将每个风险特性载成文；
风险量化--- 估计风险和风险的相互作用，以评估对项目可能产生后果的范围； 风险响应研究--- 研究增强机遇和威胁的对策； 风险响应控制--- 在项目进程中对风险变化的响应；
项目管理八大要素之风险管理：
项目的采购管理包括从执行机构外的来源处取得的所需的产品和服务的程序。
为简明扼要起见，产品和服务，不管一个还是多个，一般称之为“产品”；包括:
采购规划--- 确定采购什么，何时采购；
招标规划--- 将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源； 招标--- 获得报价、投标、报盘或合适的方案； 招标对象选择--- 从潜在的卖方中进行选择； 合同管理--- 管理与卖方的关系；
合同结束--- 完成合同进行决算，包括解决所有的未决项目；
第二节 项目管理的组织
2.1 建立组织结构的原则
2.1.1 建立组织结构的5个基本原则
? 1、组织结构必须反映公司的目标和计划； ? 2、必须根据工作需要来设计组织结构； ? 3、必须保证决策指挥的统一，各层次应保 ? 持相应的决策权和指挥权； ? 4、必须创造人尽其才的环境； ? 5、必须有利于全过程及全局的控制。
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2.1.2 项目组织除了遵循以上5个基本原则外，还要服从以下特殊原则
? 必须适应项目的性质和规模要求； ? 必须符合项目在公司中的地位与重要性。
2.1.3 主要由公司高层管理决定项目组织结构。（我司由IPMT决定）
2.2 项目组织环境及处理组织关系原则
2.2.1 项目组织环境
不同项目其工作关系的内容和性质也不同，较重要的影响要素有：
? 项目承包的形势与承包合同的内容；
? 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度； ? 国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度； ? 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。
2.2.2 处理组织关系的一般原则
? 根据不同工作关系的客观性采取不同处理方法（包括经济关系、行政关系、内部关系）；
? 树立一切为用户服务的观念（下游即是上游的客户）； ? 团结协作的原则（胜则举杯相庆、败则拚死相救）。
12.3 组织结构种类
2.3.1 职能式组织
优点：
? 人员调配与使用较灵活； ? 技术专家可以被不同项目使用； ? 同部门专业人员容易交流； ? 可以保持项目技术的连续性；
? 为本部门专业人员提供正常的晋升途径。
缺点：
? 使得客户不是活动和关心的焦点；
? 项目得不到很好的对待，超出职能部门利益范围的问题可能遭到冷落；
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? 技术复杂的项目需要多个职能部门合作，交流比较困难。
2.3.2 项目式组织 优点：
? 项目经理对项目全权负责，项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人；
? 项目目标单一，团队精神得于充分发挥； ? 结构简单灵活，易于操作。
缺点：
? 人员资源释放比较困难； ? 不利于项目与外界的沟通；
? 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。
2.3.3 矩阵式组织 优点：
? 将技术开发和产品开发进行分离，培养技术型专家和技术管理型专家； ? 资源能够得到充分的共享，同时可以迅速培养专业人才； ? 项目组作为矩阵网络中的节点，能够很好的进行求助；
缺点：
? 每一个人不止一个领导，上下需要更多的的沟通和协调； ? 员工的绩效考核办法比较复杂，推行360度的绩效考评；
我司采取矩阵式组织结构
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IRB产品线管理办公室电气其他产品 软 件 部交换产品线管理部市场技术处项目管理处研究管理部中间试验部技术支援部生产营销财务 ...预研部硬 件 部交换专用测 试 部交换专用硬件测试部系统测试部交换专用操作数系据统库信O令M部C……接控光信系电网入号统…制子络技部术…交换机测试部接入网测试部智能网测试部宽带测试部…B型机接入网欧洲香港128SSP宽带研究部维护类产品管理小组C型机用户机A型机
图2-1 交换产品线和资源线组织结构
2.4 组建产品开发团队PDT
PDT是临时小组，在项目开始时成立，在产品成功发布后解散，PDT成员在概
念阶段一起作整个项目的计划，PDT成员在执行阶段一起管理整个项目。
客户支持开发市场项目经理财务计划采购原型构造测试生产组长组员外围小组成员
图2-2 PDT组织结构
2.5 PDT的三种形式
2.5.1 资源承接型（强PDT）
项目经理可施加直接的影响给各功能部门，团队成员完全代表各功能部门，项10
华为项目管理
