XX区人才服务中心 绩效考核管理(暂行)规定
第一章 总则
第一条 目的
（一）通过建立健全符合企业文化要求的绩效考核制度，提高企业运营效率、合理使用和开发人力资源、公平决定员工地位和待遇、安定企业与职工关系。
（二）通过绩效考核实施全员目标管理，保证公司总体目标的实现和任务的完成。 第二条 考核原则
（一）明确化、公开化原则。考核者要将有关的考核标准、考核程序和评价方法等事宜向被考核者明确说明，并向全体员工公开。
（二）客观、公正原则。考核者要根据明确规定的考核标准，针对客观考评资料进行公正评价，坚持用事实说话，在精确考核方法与模糊考核方法相结合中，尽量追求精确考核方法。
（三）业绩优于资历、能力优于学历原则。考核工作是将个人业绩、能力等作为主要考核因素，强调实际工作业绩，强调实际贡献，避免将资历和学历等因素影响考核结果的准确性和客观性。
（四）结果反馈原则。考核结果要定期向被考核者反馈，肯定被考核者的成绩、指出被考核者的不足，并提出今后努力和改进的方向；被考核者认为有失公正或不理解的地方，也可以进行必要的解释。
（五）差别原则。考核的等级之间应当有明显的差别界限，针对不同的考评结果，在薪酬、晋升、使用等方面应体现明显的差别。 第三条 适用范围
中心全体员工（中心领导除外）。 第四条 考核依据
以员工在被考核期间的工作业绩与综合表现为依据。 第五条 考核步骤
考核分为直接考核、复核和核定三个步骤。
（一）直接考核，由熟悉员工日常工作状况的直接领导执行。 （二）复核，由直接考核者的主管上级负责。
（三）核定，由人事部门按照本规程相关要求和程序审核考核过程， 并最终确认被考核者的综合评定等级。
考核以直接考核为主，直接考核完成后，由考核者将考核结果上交给复核者；对于被考核者为部长级以上的管理人员（不含享受部长级以上待遇的人员），复核者对考核结果认可并签字后，将考核材料移交人事部门核定存档；对于被考核者为领班级以下的管理人员（含享受领班以上待遇的人员），复核者对考核结果认可并签字后，将考核材料移交用人部门领导核定存档。对于考核中不合理的地方，复核者及人事部门有权予以指正（但要将调整意见直接写在被评员工或部门《考评表》的意见栏中，并知会直接考核者，以及在上报的〈绩效考核结果汇总表〉中注明此原因）。 第六条 考核权限
各类人员所对应的直接考核者和复核者的关系，参见下表即表（一）：
（表一）
被考核者 室经理（或负责人） 部经理（含临时负责人） 部副经理/主管/部长/组长/工程师/部经理/副经理 干事/助理/高级职员（相当部级） 领班(相当领班级) 一般员工 部长（直接领导） 领班（直接领导） 部经理(间接领导) 部长（间接领导） 室经理/部经理 直接考核者 总经理 室经理 复核者 说明：1、本规程中所提的部门，包括展览中心、罗浮山庄和工会。
2、本表只按目前机构设置情况而定，如日后与实际情况有异时，则按实际情况执行。 3、因某一考核步骤的负责人员暂时空缺或暂时长时间脱离岗位工作的，则由临时负责该岗
位工作的人员或由间接领导指派具体人员负责执行。
4、如后一步骤的负责人员对前一步骤的评分情况存在疑问的，前一步骤的负责人必须向后一步骤的负责人提供真实详尽的评分依据。
第二章 考核类别、内容和时间
第七条 考核分类
（一）按考核周期分：月度考核、半年考核、年度考核三种。 （二）按被考核者的职务等级分：室负责人、部负责人、部长级人员(含项目负责人)、领班级人员、一般人员的考核五种。 第八条 考核内容
绩效考核的内容，因考核周期和被考核者的职务等级不同而有所差别。
（一）月度考核
1、室负责人的绩效以“室核心工作业绩”为主（占60%），兼顾“直接考核者综合考评成绩”（占40%）。
2、部负责人的绩效以“部核心工作业绩”为主（占70%），兼顾“直接考核者综合考评成绩”（占30%）。
3、非室部负责人的绩效以“月度计划和任务完成情况(含计划外任务完成情况)”为主（占80%），兼顾“直接考核者的综合考评成绩”（占20%）。
（二）半年考核
以“目标达成度”和“执行能力”为主，兼顾“1—6月份的月度考核 结果”。
（三）年度考核
年度（全年）考核为综合性考核，包括“德、能、绩、勤”几个方面 的考核，并兼顾“上半年考核”和“7—12月份的月度考核结果”。
各类考核的指标体系（考核评分标准对照表）和考评表，详见附页。 第九条 考核时间
1、各室部负责人的月度绩效考核工作（含部负责人直接下属）必须于每月4日前完成，以便每月5日能够准时将省公司编制人员的考评成绩上报省公司人力资源部。
2、非室部负责人（部负责人直接下属除外）的月度绩效考核工作必须于每月7日前完成并报人事部门核定，8—9日由人事部门统一完成核定工作，以确保月度绩效奖金能够如期发放。
3、半年考核和年度考核分别于本年度的7月10日和次年1月10日完成。
以上考核时间如遇节假日，时间顺延。
第三章 考核方法和等级评定
第十条 考核方法
（一） 月度考核：首先，由各被考核者根据实际工作情况，参照考 核评分标准对照表进行室部核心工作业绩自评（或对个人月度计划、完成情况自评）。其次，由直接考核者根据掌握的信息资料或收集到的考核材料，适当参考被考核者的自评情况，进行工作业绩考评，并交上一级领导复评。然后，由直接考核者根据考核工作汇报会或工作交流会、工作分析会以及平时观察等获得的信息进行综合考评。最后，对于室部负责人的考核成绩，由人事部门将汇总后的各类考评分，与其权数相乘的结果进行累加，得出被考核者的最终考评分后，呈中心领导核定，并进行等级评定；对于非室部负责人的考核成绩，根据本办法第一章第五条规定考核程序进行核定及等级评定。
(二)半年、年度考核：主要由人事部门组织各室各部根据《半年考核 实施表》、《年度考核实施表》中的评定要素进行考核评定。 第十一条 考核等级评定及分配
直接考核者在统计出绩效考核实得分数之后，要按照下表“即表（二）”的比例和“等级配比原则”对每个考核者进行等级评定（省公司编制人员的等级评定，由人事部根据被考核者的最终考核成绩，结合等级配比原则进行等级评定后，报送中心总经理核定）。
表（二） 考核等级 总评分 A级 9分以上 B级 8—9分 C级 7—8分 D级 6—7分 E级 6分以下 比例 10% 20% 70% 实施等级配比的具体原则如下：
1、下属人数为1人时，直接主管的考核等级即为下属的考核等级（即实行困绑考核）。
2、下属人数为2—5人时，直接主管评定的分数即为最后结果（但A级员工的人数不得超过10%，AB的人数要控制在30%以内，不足1人时可按1人计算）。
3、下属人数超过5人时，下属考核不以直接主管所评定的实得分数为最后结果，应按上“表（二）”中的比例确定其评定等级（各等级人数的计算，采用“四舍五入”的方法取整）。
为了鼓励上下级加强沟通，形成工作团队，各级领导（考核者）的绩效考核结果将影响其直接下属的考核系数，具体参见下表即“表（三）”：
表（三） 直接领导为A级 所有直接下属的考核系数提高10%（但最高为1.5） 直接领导为E级 所有直接下属的考核系数降低10%（但最低为0.5） 第四章 考核的观察与实施
第十一条 考核的观察
1、月度考核、半年考核、年度考核分别以月、半年和年度为观察期。观察期的直接考核者必须做好以下工作：观察被考核者的日常表现；检查和督促工作完成情况；及时加以督导，提高工作质量等，并对上述工作作好必要的记录，以作为考核的事实依据。
2、对于室部负责人员的月度考核，主要以室部工作核心项目的完成情况，以及部门平时的综合表现（包括日常管理工作中发生的各种与企业文化要求有差距，甚至相违背的事例）为依据。
3、对于非室部负责人员的月度考核，考核者要在月初与每个被考核者就该月份的工作计划和工作目标进行讨论，以《工作计划和任务完成情况表》中工作计划的形式确定并确认下来。双方各执一份备案，作为考核点。
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