绩效考核体系目录
一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某某公司各类人员的考核表
1.
定性指标考核表——考核表1 1.1. 1.2. 1.3. 2.
甲类人员定性指标评分表——考核表1-1……………………………………7 乙类人员定性指标评分表——考核表1-2……………………………………8 丙类人员定性指标评分表——考核表1-3……………………………………9
定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9.
总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1…………… 10 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2………… 12 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3…………… 13 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4… 14 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5……… 15 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6………… 16 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7……… 17 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8……… 18 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9………… 19
2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22………34
三、 考核评分计算表——考核表3
1. 2. 3.
甲类人员考核分计算表——考核表3-1……………………………………………35 乙类人员考核分计算表——考核表3-2……………………………………………36 丙类人员考核分计算表——考核表3-3……………………………………………37
四、 考核分汇总表——考核表4
1. 2.
月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1……………………38 年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2…………………………………………39
五、 各岗位考核主体对照表——考核表5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表
1.
定性指标权重对照表——考核表6 1.1. 1.2. 1.3. 2.
甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1…………………………… 44 乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2…………………………… 45 丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3…………………………… 46
定量指标与计算标准对照表——考核表7 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.
营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1…………………… 47 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2…………………… 49 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3…………………… 51 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4…………………… 56 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5……………… 58
3. 效果指标对照表——考核表8…………………………………………………… 59
某某公司考核规则
第一章 第一条
总则
公司员工考核目的 1.
对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 3.
保障组织有效运行；
给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条
考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 2. 3. 4.
第三条
合理调整和配置人员； 职务升降； 提薪与奖罚；
员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
考核原则 1. 2. 3. 4.
定性考核与定量考核相结合原则；
上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 工作结果与岗位目标相结合原则； 不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章 第四条 第五条
考核对象和考核周期 公司全体员工均参加考核。
考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1.
月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2.
季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3.
半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。 4.
年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第六条 第三章 第七条
各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计
考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表5）。 1.
由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2.
考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级（无下属改为同事）对其考核评分。 3.
根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度或年度考核。
第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。 1.
人员级别
甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、物流副总、财务总
监、办公室主任、微机室主任、工程服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。
乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、
图纸资料员。
丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络管理员、内勤。 2.
各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计
A． 甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改
善创新能力（见考核表1-1）。
B． 乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、
团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-2）。
C． 丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态
第九条
第四章 第十条
第五章 第十一条第十二条度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-3）。
② 定量（效果）指标设计
由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7-5），不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表8）。定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。
考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下级（或同事）所占的评分比例为5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指标权重见考核表8）
考核表设计
考核表的设计分三级：
第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表（见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）。
第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写。（见考核评分计算表，考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）。
第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表（见考核表4-1、考核表4-2）。
考核程序
被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。
人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）、定量（效果）
（绩效管理套表）考核一：公司绩效考核全套流程表格
