第一章节重点技能题
1、岗位设计的基本方法（P36）
1、 传统的方法研究技术
（1） 程序分析； A． 作业程序图 B． 流程图 C． 线图
D． 人一机程序图 E． 多作业程序图 F． 操作人程序图
（2）动作研究
A． 人体的利用
B． 工作地布置和工作条件的改善 C． 工作和设备的设计 2、 现代工效学的方法 3、 其它可以借鉴的方法
最具实意义的是工业工程（IE）所阐明的基本理论和基本方法工 工业工程的功具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。
2、人力资源需求预测的具体程序（P57）
人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估（从宏观→微观）
(二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法
优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）：
A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析
C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类
1．企业专门技能人员的分类（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工）
2．企业专业技术人员的分类（机动平台技术、机械制造加工工艺、机械产品装配工艺、工程设计、检验计量与检验、服务性技术人员）
3．企业经营管理人员的分类（战略管理、运营管理、市场运作、保障管理、社会化服务管理）
(四)资料采集与初步处理（数据采集、数据初步处理） 1．数据的采集
一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需
要设计相应的．调查表。
二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果
4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；
5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。
在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。
3、人力资源供不应求的解决方法（P95）
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。[培训或外部招聘]
3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。
但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
4、人力资源供大于求的解决方法（P95）
企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：
1．永久性辞退
2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休
4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解
5、制定具体人力资源管理制度的程序（P106） 10步
1、概括说明建立制度的原因，地位和作用，重要性和必要性。
2、对机构设置、职责范围、业务分工，人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。 3、明确规定目标、程序和步骤，以及应当遵守的基本原则和具体的要求。 4、说明制度设计的依据和基本原理。
5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。
6、对制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7、对管理活动的结果应用原则和要求，以及薪酬奖励、人事调整、晋升培训等，作出明确规定。
8、对各个职能和业务部门的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9、对权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。 10、对制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必须的说明。
第二章节重点技能题
1、笔试设计与应用的基本步骤（P143） 1、成立考务小组 2、制订笔试计划 3、设计笔试试题 4、监控笔试过程 5、笔试阅卷评分 6、笔试结果与运用
2、培训结构化面试官，提高结构化面试的信度和效度（P168）
1．要求面试考官具有相关的专业知识 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养
3、人力资源个体与整体配置的方法（P203）
1、劳动定额配置法
2、企业定员配置法（劳动效率定员法、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织结构、职责范围和业务分工定员法）
3、岗位分析配置法
测评标准体系的构建的程序
1、明确测评的客体和目的，2、确定测评的项目和参考因素，包括工作目标因素分析，工作内容因素分析，工作行为特征分析，3、确定素质测评标准体系的结构，4、筛选和表述测评指标，5、确定测评指评权重，有德尔菲法，经验法，层次分析法，6、规定测评指标计量方法，客观性测评指标，主观性测评指标，7、试测和完善素质测评标准体系
员工素质测评的具体实施 准备阶段和实施阶段，测评结果调整，综合分析测评结果 准备阶段，收集必要的资料，组织强有力的测评小组，测评方案制定 实施阶段，测评前的动员，测评时间和环境的确定，测评操作程序 测评结果调整，误差的原因，（测评指标体系和参考标准不明确，晕轮效应，近因效因，感情效应，测评人员培训不足）结果处理的方法（集中趋势分析法，离散趋势分析法，相关分析法，因素分析法），结果数据处理
综合分析测评结果，测评结果描述，文字，数字 员工分类，调查标准分类，数学标准分类， 测评结果分析方法，曲线分析法，要素分析法，综合分析法
企业员工素质测评的实施过程
1、组建招聘团队，2、员工初步筛选。3、设计测评标准，4、选择测评工具，5、分析测评结果。6、作出最终决定，7、发放录用通知
培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度，要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。2、要求面试考官具有丰富的社会工作经验，关于观察，能客观的记录应聘者在面试过和中的表现，掌握应聘者的特征。3、要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用
各种面试技巧，随机应变，把握面试发展方向，不让应聘老师偏离测评指标，有效地控制面度局面。4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，保持和善、公平，避免评价偏差，遵守打分规则，确定应聘者的机会平等。
人力资源个人配置和整体配置的方法
劳动定额配置法，企业定员配置法（劳动效率定员法，岗位定员法，设备定员法，比例定员法，组织结构、职责范围和业务分工定员法）、岗位分析配置法、基于员工素质测评的人力资源配置法，基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法，以上多种方法有机结合的人力资源综合配置法。
二级人力资源管理师考试每章节重点技能题
