文件类别 版 本 A 管理办法 修 订 日 期 2012.02.01 新制定 文 件 修 订 履 历 表 修 订 内 容 核 准 会 审 标准审查 制 订 文 件 发 行 章
1.0 目的：
为激励基层干部，促进全体员工在品质、效率、成本、交期和6S及提案等方面的改善。 2.0 适用范围：
本办法适用于运营中心各部门基层干部和职工的激励，鼓励全体员工对现场各项管理指标进行自主改善和自我提升，不断为公司创造更好的业绩和建立持久的改善团队。 3.0 权责：
3.1 总监（或其授权人）：核准基层干部及职工在品质、效率、成本、交期、6S等方面的改善成果和奖励成绩的核定。
3.2 激励评审委员会：由品保、工程、资材、生产、人资、工模的主管或经理人员组成，负责对相应改善成果进行评审。
3.3 品保部：负责收集品质数据（包括客户反馈，生产过程和出货检验）及确认品质改善成果。 3.4 生产部：根据公司指标及目标要求，各部门或车间以组为单位进行品质、效率、成本、交期或6S，但改善主题可不局限于此。
3.5 资材部：负责依据业务需求安排生产，控制各生产部依生产排程和收尾进度等生产任务。 3.6 工程部: 依据工艺和技术实际需要，对相应改善项目提供技术支持及协助对有关技术方面的成果进行确认。
3.7 人资部：依据激励评审委员会提交的绩效和奖罚进行监督和辅导。
3.8 财务部：依据实际运营中心现场奖励名单发放并提报的金额进行报销,罚款从当月工资中扣除。 3.9 运营中心：负责对基层干部绩效成绩及绩效奖金进行核定。 4.0 定义：
4.1 自主改善: 各生产部门之各小组依据自动自发的原则，不断改善品质、效率、成本、交期、6S，促进公司进步，养成不断自主改善的企业文化。
4.2 评比规则：以月度进行评比，各项指标根据车间生产性质不同而订定不同目标，而提案改善列为专案评比（不限制任何部门或任何人员）。
4.3 激励方式：各部门内进行相互竞争和激励，基层干部带领小组成员开展自主改善并做持续改善，比赛分为单项比赛和全能比赛（五项）。 4.4 评比方式：采用小组竞赛及关键岗位评比。 4.5 激励奖项：
4.5.1全能奖：三组取前一名，四至五组取前两名，六至八组取前三名（部门内只有三至五组
的须以两月成绩进行评比）。
4.5.2单项奖：只设品质，效率两项，且为部门所有不同组别参与评比。 4.5.3必须是得奖小组前三名的小组关键岗位的员工才可领奖。
5.0 作业内容：
5.1 品质改善：为提升员工不断改善品质，需要进行品质评比，其中包括抽检不良率，品质改善（包括下工序投诉和5M1E重犯次数及人为返工批数）。 5.2 效率提升
5.2.1工程部在新产品放产前进行标工评定，但标工修订原则为不成熟产品或量小（2K内）依三
个月或6个月的生产效率修订，而量大（批量在10KPCS以上）或成熟产品依一个月生产效率进行修订。
5.2.2 为激励基层干部自我改善效率，组长须带领本线员工一同努力达成生产效率目标，同时公司依据目标达成程度不同，将组长的绩效工资和岗位津贴与生产效率成果挂勾，依6.2实施不同程度的奖励。
5.2.3 当日生产中员工在标准工时内提前完成生产时，生产部门组长依据标准工时核算给员工（半小时为单位）（不包括新产品试产）。
5.2.4 当批产品在生产中因员工自身作业疏忽而导致产品返工时，相应在线人员须利用业余时间
进行义务返工。
5.2.5 因外部异常产生的换线和停线工时以及因品质异常产生的加工工时不列入效率评比。 5.3 成本降低：为促进产线人员不断降低材料成本，组长和产线员工须自主改善和降低物料损耗率,作业员工自身作业导致不良超过目标数量时须依《员工手册》进行相应处罚。
5.4 交期达成：为满足业务交期，产线组长必须依生产排程和收尾安排进行管理，从而保障客户交期，而生产中因生管欠料或安排程不当导致相应损失工时须生管部进行承担。
5.5 6S管理: 为促进现场基层干部管理好现场，做6S工作，由品保/工程/资材部组成周稽核方式，每周对各产线进行不定时稽核，以促进现场改善。 5.6 提案改善
5.6.1 提案改善：此项为加分项，为提倡员工自我激励，公司各部门（包括IE/PE/QE提案）内可自主成立QIT/QCC小组进行提案改善，在现在基础上改善30%且效益在3000元及以上，提案改善在同一领域内进行比较（如效率），不同领域可列为特殊案例进行部门推荐参与评比。
5.6.2 效益分享：根据提案收益状况，申请人可选择以季度或月度为单位，改善效益在5千元以下，提供效益金额的10%与员工分享；改善效益在5千至2万元，提供效益金额的9%与员工分享；改善效益在2万至5万元，提供效益金额的8%与员工分享；改善效益在5万元以上，提供效益金额的7%与员工分享。
5.7 数据提报依数据来源方式进行（周/月），月度评比为3-5号前完成上月或上季，奖金为每月5-10号前,数据依4舍5入计算，当经提报不真实并经稽核证实，相应人员记过以上处分（如得奖者必须收回相应奖金）。
5.8 目标修订依据实际成绩和生产过程难度不同进行相应的修订，由工程/品保/资材/生产部门的经理共同协商确认并运营总监核定(各车间目标管理卡如附件，视情况进行月度和季度修订)，如当月有重大变化或特殊情况出现的班组，部门主管可申请进行目标调整且必须报运营总监批准。 5.9 各项目标订定和评比是以各生产过程的难易程度进行订定不同目标（但不排除外部异常），冀以鼓励基层干部和关键岗位完全责任（不推责任、不找借口）并全力以赴地改善工作，以公司利益为导向为部门及公司创造贡献。 6.0 小组竞赛
6.1：为提升基层干部的综合管理能力和素质，特别制定以下考核项目，冀以明确的目标来推动基层干部的日常管理，为基层干部确立的管理方向和指导纲要. 6.2绩效连接
6.2.1为促进基层干部（班/组长）落实自主管理和追求进步，对基层干部的每月绩效成果实施相应程度的奖励,于工资发放中体现，冀鼓励基层干部自觉提升效率和控制加班时间，每月合计周末休息时间不超过4天，让员工真正地劳逸结合。（大组长成绩是其下属所管辖组长的平均成绩） 绩效奖金 得分 90分以上 奖金比重 2 得分 86-90分 奖金比重 1.5 得分 85-75分 奖金比重 1.0 得分 74-65分 奖金比重 0.8 得分 65分以下 奖金比重 0.5 6.3 激励机制
6.3.1评比：实际得分=评比得分*难度系数，依据生产过程及产品难易程度不同而设立不同的系数，以实际得分前三名排名评比,为鼓励基层干部做好工作实施实施不同程度的奖励，如下述。
基层干部激励办法目标管理
