盈利：①7-ELEVEn公司通过让代理商出资为其建立配送中心和营销网络，以此达到品牌宣传的效应，而且能节约下一部分成本，降低其总的成本，这就为盈利奠定了一个基石。
②7-ELEVEn公司通过特许授权经营的方式，持续扩张。使各个地点充斥着7-ELEVEn的门面，区域之间能够进行资源的共享和信息的交流，以此形成了规模经济，店面的数量增加，边际成本就减小，在没达到饱和的状态之前，这会让7-ELEVEn公司一直盈利。
③加盟商的销售产品由7-ELEVEn公司总部尽心调配和采购，在这一环节，7-ELEVEn公司也是能够降低供应商的报价而猎取利润的。
第三章 7-11的组织结构图
第四章．7-ELEVEn的营销组合（4P） 一．Product（产品）
7-ELEVEn的产品囊括了各种类型的商品，有复印机,传真机,雨伞,杂志,日用品(男士化妆品,女士化妆品,厨房洗涤用品,餐巾纸),膨化食品,巧克力,牛肉丝等作酒的零食,便当,饭团,面包,冷饮,甜品,巧克力,方便面,蔬菜,水果,意大利面,热饮料,冷饮料,牛奶等盒装饮料,酒类,健康饮料等等生活用品，而且按照店面所在地来安排商品。例如在台湾卖茶叶蛋，因为台湾人喜爱吃茶叶蛋。7-ELEVEn的产品不仅全面，而且有其专门性和品牌性。 、
近年来，7-ELEVEn按照顾客要求，持续补充服务内容，更利用7-ELEVEn店铺网络之便，扩展八大项24小时便民服务，包括：1、电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；2、互联网有关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；3、票务服务：包括体育
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彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；4、代收报名服务：代办各类培训的报名手续；5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；6、送货上门服务：按照不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；7、传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；8、除了利用店铺网络优势之外，7-ELEVEn还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，进展缴费服务。
二．Price（价格）
尽管7-ELEVEn便利店在价格上稍高于其他店铺，却仍旧每日客源持续，深受顾客青睐与好评，并在宽敞民众中结下了良好的口碑。因为它的方便性，7-ELEVEn推出的便民服务，让顾客更深切地体会到了“方便”的含义，充分做到了一切为顾客着想。例如，洗手间免费对顾客开放，免费使用停车场等。只要有需求，不必购买商品，也不必和店员打招呼，就可使用便利店的设施。事实上，免费使用的人只占少数，或是一个面包、饭团子，或是一瓶水，消费者均会从店内买一些东西回去。
便利店的营业时刻早已由SEVEN-ELVEN的时代（从早7点到晚11点），进展到了24小营业，按照店铺地点不同，每家店铺的黄金营业时刻也不同。靠近公司周边的7-ELEVEn便利店，每日早晨及中午，为一天的黄金时段。大量的消费者到便利店买便当以及饮料。另外，靠近居民区的7-ELEVEn店铺，夜间往往是营业的黄金时刻段，由于日本公司加班的现象极其普遍，专门多人的夜宵几乎都在回家途中的便利店购买，这一点充分体现了便利店的特性。
因此即使它的产品定价比较高，也仍旧有那么多的顾客来光顾，这要归功于其便利性。
三．Place（地点）
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便利店的开发要紧考虑4个因素：店址、时刻、备货和速度。对店址的选择，7-ELEVEn的动身点是便利，即在消费者日常生活行动范畴内开设店铺，如距离生活区较近的地点、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校邻近等。任何地点都有位置优劣之分，7-ELEVEn要让店铺在最优位置生根。如有红绿灯的地点，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地点，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地点，坡上比坡下好，因为坡下行人较快，不易引起注意。7-ELEVEn还尽量幸免在道路狭窄处、小停车场、人口稀少处及建筑物狭长等地建店。
一样来讲，7-11会采取地毯式的集中开店策略，也确实是讲一旦7-11决定在某地开店时，就可不能采取零散设店的方式，而是采取在这一地区内密集开店的方式。如此做的目的在于形成压倒性优势，达到规模经济效益。
开店前的三调研： 一是商圈的确定 二是店址的选择
三是评估（家庭状况，人口密度，客流量，购买力、商圈的饱和指数）
四．Promotion（促销）
7-ELEVEn按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一样是在中心都市商圈邻近35公里，其他地点市场为方圆60公里，各地区设置一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-ELEVEn逐步把握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情形下，7-ELEVEn通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
如此改变了分销渠道和促销方式，形成了范畴经济的同时，企业不用花钞票，而是由经销商来投入资金为企业建立营销网络，经销商和企业之
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间即是一种互相依靠关系，也体现了企业给了经销商较大的自主权益，双方都能从中取得利益。
再者，7-ELEVEn进行分销渠道的改革，是在考虑了供应商和分销商这两个因素之后做出的调整，任何一个企业都不可能独自解决所需要的资源，与供应商的关系决定了企业所能获得的资源数量、质量和速度。因此，要与供应商结成紧密的合作网络，才能保证产品的供应和调配。销售渠道决定了便利店的成败，7-ELEVEn的分销渠道确实是专门明显的降低成本，形成范畴经济的典型例子。
第五章 7-eleven的渠道战略 （一） 整体化战略 （二） 实行地区集中建店 （三） 建立高效的信息网络
按照业务经营及进展的需要7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化。综合信息网络业务经营中的具体有以下作用：
1、搜集商品销售信息，推测订货，定期公布订货数据。 3、生产厂家按照同意的商品上市指示单，开始制造订货，批发商筹集订货商品。
（四） 实行汇总配送、建立共同配送中心
汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制。日本的流通实行的是通过由生产厂家指定批发商进货的“特约批发制度”，同样的商品因厂家不同，特约批发商也不同。因此，若配齐许多厂家的商品就要由各个不同的配送渠道和配送车辆进行配送交货，从而增加配送车辆。为解决这一咨询题，7-11公司采取了汇总配送的方法，立即过去由各个批发商负责的某种商品的大配送地区分割为各个批发商的配送区域，把过去由其他批发商经营的生产厂家的商品也汇总其中，某一批发商负责对所在地区内所有商店
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的配送，从而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提升了运输效率。
日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的 连锁门店。
第六章7-eleven.的渠道设计
“7-11”便利店的面积一样只有100平方米～200平方米，却要提供约2000种～3000种食品。不同的食品来自不同的供应商，运送和储藏的要求也各不相同。每一种食品都不能短缺或过剩，而且还要按照顾客的不同需要随时调整物资的品种，这就给便利店的物流配送提出了专门高的要求。它的物流配送模式先后经历了3个时期的变革。
第一时期是批发商送货。
早期，日本“7-11”的供应商都有自己的批发商，而且每个批发商一样都只代理一家供应商的产品。那个批发商确实是联系“7-11”和其供应商间的纽带，也是它们之间传递物资、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过咨询，所有的配送和销售都由批发商来完成。
在这种体系下，如果“7-11”经营一系列商品的话，就必须同许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向门店送货，送货效率极低，而且送货时刻不确定。
第二时期是集约化配送
上述分散化的由各个批发商分不送货的方式无法满足规模日渐扩大的连锁商店的需要，在分销渠道上进行改革差不多是迫在眉睫。因此，通过整合和重组，在新的分销系统下，由某一个固定的批发商负责若干销售活
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7-11便利店渠道战略分析
