CIO应该具备的能力：
1.CIO作为高层管理者，从管理的角度讲需要领导力、沟通、人力资源、销售与市场、财务等多个角度的知识，也需要对外部环境研究的能力；
2.CIO是领域的管理者，其必须是领域的专家。所以需要对业务流程、数据、信息管理、知识管理、项目管理等各个角度的知识有较深入的掌握。
3.核心能力包括但不限于信息化规划、流程管理、项目管理、企业架构、沟通能力。
难当的集团CIO
作者：尹峻岭 发表时间：2009-7-8
集团信息化是件很伤脑筋的事情，收权和放权的度是什么？面对要“脱缰”的子公司，维京集团CIO马华该如何应对？
刚到单位，维京集团信息中心CIO马华就被CEO王辛格叫到办公室，递给马华一叠纸，没等马华看个究竟，王辛格自顾自地说起来：“什么时候你能让我知道下面公司每个月都在做什么？合同签订的状
况？”他抬起头看着马华，“信息中心有什么困难尽管说，但你要尽快给我找到解决办法，让我了解下面在干什么？就这事，马上我要开会，下周有几个分公司的信息中心主任来总部开会，到时一块再找找原因。”
马华茫然地往回走。维京集团是个大型集团公司，业务众多，下属子公司、分公司也分散在全国各地，在综合协调管理方面存在很大难度和诸多问题。维京集团公司是并购重组后产生的，属于典型的“先有儿子，后有老子”的企业组织模式，子公司基本上是相对独立、各自为政，这也是维京集团的信息化建设举步维艰的主要原因，集团层面的信息化措施往往落实不下去。
去年，马华在全集团上CRM系统，计划通过资源整合，将分公司的业务都统一到新系统中，但由于各个子公司信息系统自成体系，推行CRM系统的阻力很大，至今集团也没看到成效。
马华还记得一位老总在总结会上的感慨：“集团公司在管理控制程度上分寸不好把握。管得深，怕影响子公司的日常运作；管得浅，又恐下面各行其是，使集团公司成为摆设。维京集团的信息化，必须突破这个怪圈。”
“哪里是突破口呢？”马华琢磨着。
意料之中的见面
走进王总的办公室， CFO刘江、清湖分公司财务部财务总监兼信息中心主任张保刚、星岛分公司信息中心主任王景已坐在那里，看到马华到了，王辛格说：“我们开始吧，碰一下CRM的事。”
“马华，你们信息中心折腾了我们好几个月，结果现在连点变化都没有，数据还是先前的数据，以前怎么来，现在还是怎么来，也没省劲，我的手下都有意见了。”CFO刘江不客气地说。
“原计划是集团CRM，与各分公司的系统并行一段时间后，逐渐取代分公司的系统。半年过去了，分公司一直是两套系统都在用，甚至有的放弃用集团的CRM。我们也采取了一些奖惩办法，但效果不好。”说到这里，马华已经面无表情，这是他重复了很多遍的话。
“其实，用两套系统也是没办法的事，CRM主要是销售人员在用，我们知道他们都很忙，都有任务，
要登录两个系统很费时间，而每个销售人员所面临的数据量很大，不可能让他们将数据搬到新系统上，时间长了他们就会放弃新系统。这也是没有办法的事。”张保刚解释道。
“我们这面的情况和张总他们类似。我们原来的系统开发得就不错，销售人员都很喜欢用，要改他们多年的习惯很难。其实咱们的奖惩，一份合同不及时上传罚款100元，对他们不算什么，签一份合同什么都有了。”星岛分公司的王景以有点揶揄的口气说。
“各分公司原有的业务处理模式、流程等都不一样，系统都不相同，在统一系统之后，我们肯定会有全集团统一的业务处理流程和要求，那些基于各公司旧有业务流程的系统，显然都不可以继续使用。但你们都不用新系统，总部怎么及时了解各个公司的经营状况。你们说应该怎么解决？”马华有点生气。
“短期内，将所有公司的系统全部整合起来，显然不太可能。”张保刚很坚决地回答。王景也表示赞同。
这时，王辛格说：“知道吗？有个企业说一周之内接待了我们维京集团7拨销售团队，不知道哪一个代表维京集团。这就是我们内部管理、经营混乱的表现，管理有序必须有系统做支撑，这是维京信息化意义所在，只有规范管理，我们才能做大规模。马华你必须拿出合理的方案，分公司才好配合你们。”
用什么看清分公司
马华从先着手了解集团管理的实际需求开始，摸索集团信息化的途径怎么走，即先做什么，后做什么？他与信息中心员工用一个多月的时间深入集团内部调研，了解集团公司关注哪些信息、需要借助什么样的信息化手段。经过思路调整，决定先整合集团的CRM系统。
信息中心经过调查得出：集团各分公司的CRM系统相互独立，既不相同，也不相通，但集团与子公司的数据交流，需要一个便捷统一、集中共享的平台。而且需要将子公司汇报的数据统一规范和标准。
马华与员工讨论决定采用BI来解决这些问题。在讨论过程中，员工小李说：“我觉得咱们应该做个演示系统，这既可以让我们能更熟悉业务、检验我们的推断，也可以让领导们对BI系统有直观的认识。”大家纷纷表示同意。于是信息中心的员工分头行动起来。
两周后，王总的办公室。王辛格接过马华递过来的方案，“讲讲，你们是怎么打算的？”马华说：“我们认为，集团与子公司的数据交流，需要一个便捷统一、集中共享的平台。经过调研，BI能实现数据的关联分析，更适用于集团公司的需要。因为，各个子公司可以通过技术手段，与集团公司的BI系统进行数据交换，不必把子公司的原有系统都推倒重来。而且我们还准备了一个演示系统，现给你们演示看看？”
王总听后很兴奋，将公司几位老总都请到了会议室一起看演示。看后，几位老总高兴地说，“若是能像你演示的这样，我们没意见，支持你们！”随着立项申报顺利通过，项目开始了。
BI垂直管理
随着项目的建设，BI项目的推行阻力慢慢多了起来。这天，马华接到了清湖分公司张保刚的电话：“马总，配合你那个项目，占用我们的人太多，最近公司业务忙，我先抽走几个人，等忙过这一阵，我们一定全力配合你。”马华说：“张总，这次BI的项目耽搁的时间越长，你们反而麻烦。现在你们需要向多个上级部门汇报数据，耗费大量的人力与时间。若是都采用这套系统，你们只要填一次数据，就可以了。所以还是配合一下，长痛不如短痛嘛。”
这些天，马华逐渐总结出了一些对付分公司信息中心主任的办法。一把手很重要，碰到困难可以找领导支持、协调。但推广项目要讲究一定的技巧，沟通也需要策略。分公司害怕信息透明、管理扁平后，自己的权力会被削弱，所以有抵触情绪是人之常情，应该在配合中多理解他们，多讲道理。
针对分公司的信息系统情况不一，马华觉得应该树立典型，有奖惩。于是，他向王总回报了这个想法，“如果分公司数据不能按时上报，能否在集团内部通报。而做的好的公司，给予一定表扬和奖励，以鞭策后进。”“可以啊，这个办法不错。小马，你为了项目成功，想了不少办法嘛。”王总笑着答应道。
在走廊里，马华遇到来总部开会的星岛分公司信息中心主任王景。王景看到他说：“马总，这次你把我们折腾得人仰马翻不说。你这BI的垂直管理可是让我们与总公司贴近了，我们的数据总部是一览无余啊。分公司的老总们都说你厉害。”马华无奈地笑笑：“总部领导要求看到数据，分公司的信息化情况复杂，各种状况都有。其实，这也可以减轻分公司的负担，你们只要把这套系统作为数据
上报的惟一途径，不用应对集团多个职能部门的数据上报要求了。如果再有集团公司的财务、统计、人力资源和监事会来要数据，让他们自己去系统里提取就可以了。”
王景说：“你说的也是，以前报数据把业务部门快累死了，我们也很烦。”突然，王景话题一转，“马总，集团信息化集中是件很费力的事情，集中和放权的度是什么？其实，这次好多老总就对你的意见很大，认为你削了他们的权。不知你下一步怎么走？”
听到这话，马华愣了，是啊，下一步该做什么？这才是刚刚开始。
东经控股集团有限公司总裁助理 张西振
维京集团的业务必须建立在一个共享信息平台之上，这个平台能够给各分公司、子公司带来实际绩效，子公司、分公司不会为之与集团总部博弈。
维京集团通过并购把机械制造、高科技、科研等遍布全国的多种业务组合在一个集团之内是为了什么？假如这些业务之间没有内在联系，假如集团CEO的作用就是“知道下面公司每个月都在做什么”和“签订合同的状况”，那么集团总部的存在除了增加管理成本之外，还有什么意义？
改变并购重组后，子公司基本上相对独立、各自为政的状况，不仅仅是一个管控问题，更是一个如何形成和发挥集团优势的问题，是一个如何让集团“涌现”出各分公司、子公司独立存在所不具备的特质的问题。
我们在探索和谐生产方式的过程中发现的“分离与调用”原理，对维京集团整合并购后的子公司业务也是适用的。沿着这条思路推进，维京集团首先要对并购后的子公司、分公司各项业务活动进行“分离”，使之呈现为一个个可以独立作业的功能单元。再分析这些业务活动的功能单元有哪一些是富裕的；有哪一些是可以共享的；有那一下是可以在各分公司、子公司之间相互调用的；有哪一些是共同的基础性工作，应该由集团总部统一配置的？
在做了这样的“分离”工作之后，就需要设计“调用”的机制。可以参照SOA调用“服务”的思路，把各分公司、子公司富裕的能力单元“外包”给其他分公司、子公司的业务活动，对于各分公司、子公司普遍需要的基础工作由集团总部建立“机场”型平台，各分公司、子公司如同航空公司一样共享这些基础工作。
CIO应该具备的能力
