第一章 人力资源管理
1. 人力资源：我们把具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和称之为人力资源。
2. 人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性，时代性，时效性，生物性，能动性，再生性和增值性等特点。 3. 人力资源管理：宏观人力资源管理，是对一个国家或是一个地区人力资源实施的管理。
微观人力资源管理：是研究组织中人与人之间的关系调整，事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论，方法，工具和技术的统称。
4. 人力资源管理最终目标：组织目标的达成以及组织战略的实现。 5. 人力资源管理主要功能：获取，整合，保持，开发，控制与调整。
6. 人力资源管理6个活动领域：工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构，奖金与福利。 7. 人力资源管理面临的现实挑战： 1. 经济全球化的冲击，2.多元文化的融合与冲突3.信息技术的全面渗透4
人才的激烈争夺
8. 人力资源管理的发展趋势：1人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2人力资源管理中事务性只能的外包和人才租赁3直线管理部门承担人力资源管理的职责4政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。 9. 人力资源管理者应该具备能力：经营能力专业技术知识与能力综合能力变革管理能力
10. 人力资源管理的发展阶段：1初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2人事管理阶段：以工作为中心3人力资源管理阶段：人与工作的相反适应4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的阶段
第二章 工作分析
1. 工作分析：就是通过特地功能发法获取与工作有关的详细信息的过程。 2. 需要从8个方面着手（6W2H）： who(谁从事此项工作) what（做什么）whom（为谁做）why（为什么做）when（工作时间）where（工作地点）how（如何从事此项工作）how much（为此项工作所需要支付的费用） 3. 工作分析作用：是人力资源管理活动中一项重要的基础性工作，培训项目的展开，工作评价和薪酬计划的实施，以及绩效考核都要依据一个完整的工作分析。工作分析的结果可以运用到人力资源规划，招募与甄选，晋升，职业生涯设计等各个环节上。
4. 工作分析基本方法：观察法，防谈法，问卷法，写实法，参与法。 5. 结构化的工作分析方法包括：职位分析问卷法，美国劳工部工作分析方法，功能性工作分析方法等。
6. 工作分析程序：准备阶段，收集信息阶段，分析阶段，描述阶段，运用阶
段以及反馈与调查阶段。
7. 工作分析的主要结果以职位说明书的形式体现，主要包含工作说明书和工作规范两大部分。 8. 工作说明书：要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位基本信息，工作联系，工作环境条件等方面的内容。
9. 工作规范：指任职者为完成工作所需要的知识，技术，能力及所应具备的最低条件的书面说明。
10. 工作轮换：也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法。工作扩大化：即横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身边得多样化。工作丰富化：是对工作的纵向扩展，是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。
第三章 人力资源规划
1. 人力资源规划：
狭义指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地
分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计 划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量，质量和种类的人员 补充，满足组织和个人的需求。 广义：就是根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动。
意义：人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应3人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
2. 人力资源规划作用：它不仅是组织战略规划的核心部分，而且更是各项人力资源管理活动的基础和起点，在合理配置人力资源，控制员工成本，调动员工积极性等方面跟个具有举足轻重的作用。
3. 人力资源规划内容：岗位职务规划，人员配置规划，人员补充规划，教育培训规划，薪酬激励规划和职业生涯规划。 4. 人力资源规划8步骤：对组织的内外部环境进行分析2分析组织现有人力资源状况3预测人力资源需求4预测人力资源供给5指定人力资源供求平衡政策6指定人力资源的各项规划7对人力资源规划进行调整8对整个人力资源规划的有效性进行评估。
5. 人力资源规划预测包括：人力资源需求预测，人力资源供给预测 6. 供求平衡是人力资源规划所追求的目标，当供大与求册采用重新安置裁员和降低人工成本策略，供不应求侧采用内部调整，内部招聘，外部招聘策略。
7. 人力资源规划能够成功实施的关键：就在于是否能够获得准确而充足的信息，人力资源信息系统的建立使得组织可以快速应对瞬息万变的外部环境，同时为人力资源规划以及其他规划人力资源管理实践提供了有力保障。 8. 建立弹性人力资源规划的意义：弹性人力资源规划是未来发展的趋势，主要以满足临时性的人力需求为目标。只有弹性的人力资源规划才能确实提
高组织的应变能力，为组织在未来环境中的生存和发展奠定了坚实的基础。 9. 人力资源信息系统的内容：分析组织战略，经营没有以及常规经营计划信息，确定人力资源归哈的种类以及总体框架2组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素3组织内部现有的人力资源信息。
10. 人力资源信息系统的作用：1为组织战略的制定提供人力资源数据。2为人事决策提供细信息支持3为组织人事管理效果的评价提供反馈信息4为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置，保健和安全，在册员工名录，劳资关系等。
11. 人力资源规划主要是对人力资源的数量，质量和结构的规划。作用主要表现在：1是组织战略规划的核心部分2是组织适应动态发展需要的重要条件3是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4有助于控制人工成本5有助于调动员工的积极性。P78图
12. 人力资源规划三个阶段：分析阶段（1对组织的内外部环境进行分析2分析组织现有人力资源状况）制定阶段（1预测人力资源需求2预测人力资源供给3制定人力资源供求平衡政策4制定人力资源各项规划），评估阶段（主要包括对人力资源规划的调整和人力资源规划的评估，主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。
13. 人力资源需求预测方法：德尔菲法，经验判断法，趋势分析法，比率分析发，散点分析法，回归预测法，计算机预测法。
第四章 人员招募与甄选
1. 人力招募：是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧，能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。
意义：为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环。使得社会更广泛深入的了解企业，扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
2. 人员甄选：是用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和摔选的过程。常见的有：简历筛选，测试甄选，面试甄选，背景调查以及其他一些特殊的甄选。 意义：对工作后选人进行科学的甄选对于企业和社会来说意义重大，如同高质量的产品必须有高质量的原材料一样，企业的生存和发展也必须有高质量的人力资源，员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。
3. 为什么要制定招募决策：制定招募决策，实质上就是拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地，有目标地将企业所需要的数量，质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上。
4. 为什么说组建一只称职的招募队伍是十分重要的：1员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择，吸纳新员工的工作过程2招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度，对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工3招募人员对人自身的了解，对人格特制的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选机器任职后的工作
性质4表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力5广阔的知识面和专业技术能力6招募人员其他方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力，亲和力，逻辑思维能力，对信息的敏感度，客观公正等，都会影响到是否恩能够甄选到企业所需要的人员。
5. 人员录用时应对于求职者进行背景调查和体检，然后才能作出正式的录用决定。作出录用决策时应：1重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力2在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机3不用超过任职资格条件过高的人4当对候选人缺乏足够信心时不能讲究5尽量减少作出录用决策的人，以避免难以协调不同意见6如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做依次测验。
6. 常用的招募渠道有：外部招募（1招募广告2人才交流会3校园招募4职业介绍机构5雇员推荐和申请人自荐6列头公司）内部招募
第五章 人员测评方法
7. 人力招募：是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧，能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程
人员测评方法功能：甄别，评定，诊断，反馈以及预测功能。作用：1配置人力资源2推动人才开发3调节人才市场
8. 人员测评：是建立在现代心理学，管理学，行为科学，计算机技术，测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断，答卷考试，心理测验，面试，情景模拟，测评中间技术等多种科学的方法对热源进行测量和评价。针对特定的人力资源管理的目的，例如人员招聘和安置，绩效考核，晋升与建立，培训与开发等，收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体的知识水平，能力倾向，个性特征，职业偏好等素质进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。
9. 根据测平目的和用途的不同可以把测评分为选拔性测平，配置性测平，开发性测平，诊断性测平和鉴定性测平。
10. 人员测平的常用工具包括：纸笔测试，面试，心理测验，基于模拟的测试等，另外还有近年比较流行的评价中心，是一种运用多种工具的方法。 11. 测平的指标体系：测平内容，测平要素，测平指标和评分标准。
12. 信度：是评价测验结果的可靠与否的一个指标。常用的信度包括：复本信度，重测信度，内部一致性信度和评分者信度。它的高低通常以信度系数表示。
13. 效度：指一项测试能够测量到所要测量目标的程度。常用的有内容效度，构想效度，效标关联效度三种类型。
14. 管理测平中心：是一套人员测平程序，而不是一种具体的工具，更不是某个地方的名称。用管理测平中心进行人员测平通常需要两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试日呢员对他们进行包括心理测试，面试，多项情景模拟测验在内的一系列测平，测平结果是在多个测平人员系统观察的基础上综合得到的。
15. 基于模拟的测试；1公文处理（在测试过程中，将实际工作中可能会遇到的各类信笺，便芊，指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内
处理这些文件，相应地作出决定，撰写回信和报告，制定计划，组织和安排工作）2无领导小组讨论（是安排一组互不认识的被试者通常6-8人）组成一个临时任务小组，不明确谁是组长，也不给他们提供任何讨论的规则和知道，让起共同讨论某项与拟任岗位相关，工作性质像近的业务或人事安排问题）3角色扮演（即在模拟场景中要求应试者扮演某一角色，并进入角色场景去处理各种问题和矛盾，以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法）4管理者游戏（由被试者组成小组，按小组分排任务，在规定的时间里完成某种实际操作任务。观察完成任务过程每个应试者的行为表现。
人员测平得以实施是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特
征又具有相对稳定行和可测量性。
第六章 绩效考核与管理
1. 绩效考核：又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划，考核，改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
2. 绩效考核与绩效管理区别：前者只是后者的一个环节，并且前者员工是被动的，不了解工作要求，不清楚绩效的衡量标准，也没有机会了解自己的工作成果，更没有任何人同其沟通关于其完成一项工作任务的期望。绩效管理是以人为本的，它让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。它可以解决以往管理中的多元话目标问题，使员工与团队，组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，最终达到组织和员工双赢的局面。
3. 绩效考核流程：包括计划（确定工作要项，确定绩效标准），事实（绩效辅导，考核实施，绩效面谈反馈），结果应用（结果用于人力资源管理各环节，绩效改进计划）三部分内容。
4. 绩效考核目的：1为员工的晋升，降职，调职和离职提供依据2组织对员工的绩效考评的反馈3对员工和团队对组织的贡献进行评估4为员工的薪酬决策提供依据5为招聘选择和工作分配的决策进行评估6了解员工和团队的培训和教育的需要7对培训和员工职业生涯规划效果的评估8对工作计划，预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核功能：从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个曾面提供支撑性服务，从员工个人发展角度看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。
绩效考核原则：1三公原则2有效沟通原则3全员参与原则4上级考核与同级考核并行的原则。
5. 绩效考核方法：图表评定法，交替排序法，配对比较法强制分布法，关键时间法《是管理者在绩效管理阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据》，行为锚定等级评价法。（行为观察评价法，组织行为修正法，评价中心法。）
6. 绩效面谈的主要类型：1以制定开发计划为目的的绩效面谈2以维持现有
自考人力资源管理一复习笔记
