算来从刚开始正式工作至今也有三、四年时间了。从最开始的人事、行政、财务、法务到后来专职人力资源至现在的办公室主任，一直连续的人力资源也算进了门吧。从广告、营销策划的创意产业到制造型企业，从文化人的圈子到民营企业再到所谓的外企，不同的企业文化，对人力资源的不同要求，使几个模块到也都有机会都经历，以致后来找工作面谈最拍的一个问题之一就是：人力资源几个模块，你最喜欢或是最擅长哪个。老实说我都喜欢，也都做的不错，对我而言很多东西都是全新的，都是没有接触过也无经验可以依的，但是很多事情的本质或是解决问题的思路是一直的，就像我在招聘、培训中都习惯站在用人部门、求职者、公司的角度上来考虑问题，将他们所关心的提出解决方案，自然即使从未有经历过也能最后顺利完成。之前看过一篇其他人的工作经历自述，对其中一句话很有同感：在过去的工作中我学到的是工作方法和工作态度，确实不同的企业或是企业的不同阶段都会碰到不同的情况，很多东西都会是第一次碰到的，我们过去的工作经历并不一定会有接触，但是作为一个职业人必须从已往的工作中学会如何处理，但这恰恰也是众多企业在招聘过程中会犯的常见错误。也许太久不写企业规章制度以外的东西了，思维变得懒散，偏题了，下面记录下近来的心得，免得过了又忘了。 一、招聘
招聘的流程不外乎用人部门提出需求、选择招聘渠道、发布招聘消息、挑选简历、面试、办理入职手续、入职跟踪。
对于招聘渠道的选择不外乎网站、人才市场、猎头、劳务市场、学校，在这一块上其实和公司规模、资金关系比较密切，多少钱办多少事。如何挑选应聘者是比较关键的问题，其实以我的从业时间对于人力资源尤其是招聘这个需要时间沉淀的工作来说是比较短的，但是如果学会分析、思考，挑对人的机率会提高很多。在第二家公司工作的时间比较短暂，但是该公司历来居高不下的流动率为我提供了很好的招聘实践，记得我但是的工作重点之一就是招聘，几乎每个部门都招，上至财务总监下至车间工人，而且量又特别多，除去车间工人，两个月内我招了将近百人，每天面试，很感谢那段时间的集中训练，让我的面试能力有了突飞猛进的增长。
1、了解公司业务运行很重要。在用人部门提交的人力资源需求申请表中，用人部门可能只会填写人数、性别、年龄、工作经历要求，但是人力按照上述要求提交的初步侯选人经常会被打回票，因为每个公司的运营情况不一样，同样的岗位会需要不同的人，比如说销售人员，用人部门会提3年以上销售经历，但按这个标准10个人提上去9个会给退回来，甚至被用人部门经理说浪费了他大量的时间，人力应该把好第一关。为什么会这样，其实很简单，该公司的业务是面向政府机关为主，而很多提上去的侯选人可能的销售经验是直接面对个人的消费品，经验、历练不够，自然被退回来了。
2、正式面谈前，熟悉候选人简历才能有的放矢。在和一个候选人谈之前我可能已剔除掉30份简历，而剩下看着工作经历和个人情况基本符合的3、5份简历中，从简历上看起来最优秀的那1、2份也被剔掉了。简历看来十分优秀的候选者，只有两中情况一是过分注水二是确实很优秀，前者自然不能用，后者因为我相信该人应该有更好的选择即便是我约来面谈也给不了相匹配的薪水和工作环境，所以更加不应该浪费各自的时间。最后剩下来的面谈重点就是了解该候选人在过去工作中所承担的具体职责以及通过面谈初步判断该人的个性特征是否与公司环境、职位要求相匹配。
3、清楚了解公司相对优势。虽然说目前还是人才供大于求，但是对一些有工作经历、能力的人来说挑选余地还是比较大的，因此，当我们发现某个应聘者很适合时，如何让他最终进来时，公司的相对优势就很重要。我可能给不了最 高的薪水，但是公司发展前景广阔或是说我给了一个更高的职位，就像产品需求分析，我要分析应聘者的情况，然后找准一个突破点，作为说服应聘者的理由。
招聘很多人看来是很简单的事情，但是想要把它做好还是需要很多努力的。除了面试中候选人的挑选，面谈中的态度以及对应聘者细节的观察、用人部门提交需求后的处理、人才库的建立等等还是会有很多的学习之处。二、薪酬
薪酬福利的管理也是人力的重要模块之一，但目前在很多中小型公司，薪酬的概念大部分仅限于每个月工资的计算，而人力只是负责考勤，财务负责薪资核算和具体发放。真正意义上的薪酬管理，包括整体层面上的薪酬结构设计也包括针对个人的薪酬调整，福利则是软性工资回报。
大部分的企业采用固定薪酬，每个月多少就是多少，和个人贡献以及公司业绩并无挂钩，除了缺乏个人激励之外，碰上这次的金融危机最直接的办法也就是裁员，然后最直接的影响除了人人自危外就是导致公司产品质量不稳定、业务脱节。
人力资源目前得到很多企业的标榜，但是不论该企业的人力资源部门是称人力资源部、人事行政部、人力资源行政部或是办公室其实判断该公司的人力资源水平如何看看人力资源在薪酬上有多大的话语权就很清楚了。财务固然有核算的功能，但是如果一个负责人力资源的部门却对个人薪酬不了解或是对薪酬结构调整没有参与的权力，那么如何谈得上人力资源管理呢。
很多企业尤其是中小企业在薪酬上习惯老板说了算，于是个人的薪资水平不是看能力，更多的取决于招聘时谈的薪资。如此，直接导致的是薪酬的内部不公平性，此外对于那些在公司服务较长的能力得到提升的员工因为长期薪资没有增长也毫不留恋的跳槽了。在我服务的第一家公司中，虽然公司比较小、营业额不高，但是现在回过头看看，其实是贯彻了很多人力资源的理念的。而第二家公司老板对人力资源也很重视，但只是概念并不了解真正的内涵，总经理对我的授权，董事长却看成了我的揽权，这是造成我最终离职的原因，不过在我离开后却将很多我当时提出但是被极力否决的提议付诸实施，看来除了对专业的追求，如何将自己的想法顺利灌输高层也是一个很重要的学习方面。现在目前所在的公司，在年终的一次部门主管会议中高层提出的了绩效考核的方案，这个方案和前面两家如出一辙，不过第一家在我游说下选择了我的方案，第二家副总的坚持己见似乎到现在一年多了也实施不下去。我希望在目前的公司中能将我在第一家的绩效管理经验移植到现在的制造型企业中，不过目前最大的障碍就是如何说服高层以及争取资源。
对想做绩效管理或是绩效考核的朋友提醒一句，绝对不要去碰员工现有所得利益，将员工现有工资中的百分之几提出来做绩效是死得最快也是最不可能实施的考核方式。不过很奇怪，几家高层提出来的都是这个方案。三、绩效考核
今天去招聘会看原来的老同事，碰到了第二家公司的现任主管（姑且称之为B吧），聊着聊着便谈到了绩效考核。考核绕来绕去都是那么些东西，大家都说做考核，但真正实施的没几家，通过考核提升业绩的就更廖廖无几了。绩效到底为了什么？现在的公司尤其是大部分的民企基本上是谈判薪资，企业认为现在给你的工资就包括了一切，实施绩效时企业主们不愿再另外拿出资金，于个人则认为目前给我的就是我应得的做绩效只是老板变相的降低工资。这个可以说是大部分人不愿做也是抵触做绩效的重要原因之一。对此B认为可以将业绩不好的员工扣的钱奖励给业绩好的员工，这确实比纯粹的罚钱会好一些，但是这样的做法在开始的短期可以刺激员工表现，但是没几个月当员工发现钱老是奖给那几个固定员工后，员工间的抵触情绪就会上升，离职率升高，员工工作满意度下降。
绩效实施的方式和方法很多，无所谓对错，员工作为个体的人必是追求利益的，这个利益包括金钱利益和非
每个人出来工作都是有目的或说是有需求的，这个就是我讲到的员工追求的利益，这个利
益包括金钱利益和非金钱利益。金钱利益很简单薪资，非金钱利益就各种各样啦。当我们在做绩效提出目标时这个目标一定是帮助员工追求他们的目标（也就是上述讲的利益）。而员工作为成年人当然会有自己的分析能力，不会像幼童，大人说什么就是什么，这个对我们人力资源从业者就提出了很高的沟通能力的要求。很多人认为人力资源理论和实际会相差很大，这个很大的心理落差大部分在于书本上将人力资源的地位提得很高，但在企业实际当中人力资源的位置都排在销售、生产甚至于财务等同于最靠后的行政后勤。为什么如此不受重视呢，因为我们的产出是无形的。作为成年人，在一个所谓的权利实际上只局限于一个公司内部，并且这个环境的外围是充分打开的情况下，靠公司章程或老板给予的权利并不是绝对权威的时候，如何建立威信，如何让员工听从你的意见，这个就很大程度上是靠个人的能力问题啦。这个能力具体的讲就是你的沟通能力、专业程度，能够帮助员工解决问题就是获得员工信任的一个重要途径。说白了，每个人都追求个人利益，但是大部分的人不清楚如何去追求，而我们HR就充当这个引路人的角色。我们告诉员工如果你想获得高薪你应该这样安排自己的职业规划、如果你想转行业你的性格特征比较适合哪些、如果你想加薪你应该努力改进你的绩效……
获得员工信任的重要性不仅是绩效的基础也是我们做整个HR的基础，包括员工的个人职业规划、薪资、培训等等。奠定了基础之后至于采用哪种方式这就要根据企业的实际情况、老板的喜好、公司的业务特征、员工素质等来具体安排考核方式了。设计考核方法时也不需要拘泥于哪个方式或工具，最先进的不一定适合、最落后的也不一定就不值得考虑，同时也可以将各个方式、工具拆分并重新组合设计，但是前提一定是我们熟悉绩效的理论、了解各类工具的优劣、并熟悉企业并已与公司高层进行了充分沟通。
受到08年金融危机的影响,本地的企业今年普遍开工较晚,原本定于5号报道,6号上班的改成了6号报道7号上班了.因为6号报道是临时改的,我们都在5号的时候就回来了,今天大家除了放鞭炮还讨论了下今年年初的新任务.由于外贸行业的不景气,在保持原有产品的同时,将另上两个与之前毫不相关的产品.明天开始,仓库、车间将开始整理现场，而我本来说暂时不招任何新员工的计划也被下午副总给的一份招聘名单给打破了。因为生产的持续萎缩，我这边的人员减少后也没增加，但是照这样看来，很快我们部门的工作将超负荷尤其是我本人的工作。一下子要搭建一个新产品的人才架构还是比较困难的，不过好在下午联系了以前在这个新产品有过从业经验的老同事，他表示可以帮忙，这让我放松了下心情，只是事情没有最后落定的情况下还是有些担心。多年来养成了这么个习惯，不知道是好是坏。 今天中午和生产部长、车间主任还有我们部门的保安科长一起去吃饭。制造型企业生产一向是人力资源管理上的一个难题。做过制造企业人力资源的都知道，生产是老大之一，而这个老大因为人数众多并且因为管理上的特殊性很容易造成人力资源管理的脱节，所以和生产部门除了日常工作中的沟通，一些非正式场合打些交道也十分必要，但一定要把握好这个度，避免关系过于密切导致后来本部门的制度被软抵回来。很多的人力资源（在制造型企业多以办公室存在）部门经理或主管大都由年纪至少在35以上的男性担任，包括我之前的第二个东家，那家公司在我之前和之后也都是由男性担任人力资源主管的职位，大部分原因是因为生产上的管理需要有一种蛮劲，说白了很多生产的厂长、车间主任都是由一线提上来的，技术好但领导能力或是说小农意识会比较严重些，经常搞部门利益，太过懦弱的性格会被排挤。也许是我的本性比较BH吧，虽然外表看起来斯斯文文很好讲话很好脾气的样子，但其实是很坚持的一个人，我可以在原则之外做很多的协商、让步，可是最核心的问题我会很坚持，我如果一个制度制定并且颁布了那么就一定要实施。为此，去年的时候生产部的人没少找我，不过还好经历了第二家公司，懂得如何制衡、如何巧妙的实施制度，生产部的人碰了几次钉子也就知道我的脾性，开始变得配合了。
经过年底的一次变革，今年会有很多的变化，包括公司产品和公司的领导层。去年的总经
理今年已经不来了，虽然去年的时候总经理已经被架空，公司很多大小事情是副总在负责了，但是今年换产品以后副总在原有产品上的技术优势已不在，制造型企业里这个也是很大的一个特色，高层的权威也很受产品的影响。而一个去年来的部门经理正好以前就是从事现在这个产品的，并且有觊觎总经理位置的趋势，而大老板也曾透露过让该部门经理当总经理的意向，并在我没到公司时让他兼管我这个部门的部分工作，只是我来后就渐渐收回了，本来我下属的一个科长在我刚来的几个月里很多工作还是要跟他汇报事后才告诉我结果的，现在也开始直接向我汇报了。当然现在的副总不想自己的地位受威胁就必须做点事情，所以今年或者说是年初的重头戏就是招聘和绩效。
对于进入一个新的产品领域除了收购就是买设备然后招全套的人马。如果从公司的角度而言，招聘由熟悉新产品的该部门经理协助人力是最快的，但是也很容易就造成权力中心的转移。似乎两位领导都很清楚的认识到这一点，于是一个已经私下跟我说会上副总说现在不招人的决定是不现实的，而另一个刚在会上跟我说近期不招聘的转眼已经将整套人马的招聘需求放我桌上了，并且在我故意试探可以找该经理帮忙时马上被否决。原本感叹可以慢慢做事的惬意马上被繁重的任务所打压。
因为大老板极少在公司露面，偶尔看到也是板着个脸，公司里见谁都不理，有什么事只和副总和大老外交流，于是乎来公司这么久我只跟大老板说过两句话：1、电话公司查线，正值午休时间，没办法只好自己去敲门，因为听不到大老板让进的声音，惹得大老板得亲自开门，于是乎见到大老板一成不变的扑克脸慌乱中问电话线有没有问题，后来的很长一段时间中都在懊恼形象哪去啦。2、一次大老外来我们办公室打印文件，完了要找订书针装订，可是他一次要装的实在太多了，而这个老外又尤其的固执，叫他分开装也不肯一定要我去找最大的订书针。万般无奈下只好去财务找订帐本用的打孔机，豁出去用线订啦，等我搬回来的时候发现我们那可爱的大老板正把大老外那一大叠的资料分成一小份一小份的装订，于是乎问了句不用再一起订了吧，答曰不用，真是言简意赅，并且由于大老板正努力的低头奋斗没看到脸，发现声音还是蛮好听的。之所以交代这些是为了公司目前管理现状以及我将做的绩效做个背景交代。公司两个大老板，一个是老外语言问题，主要是负责技术和市场，剩下的生产管理和日常行政事务管理则是下达给副总，副总再具体分配落实啦。绩效是在去年年底部门总结会上提出的，当时副总提出了一个方向，私底下副总问我有没有做过绩效，因为以前就做过所以跟他说了下绩效的大概流程等等，当时他说等回来以后大家再好好讨论下，于是乎也没太在意，因为绩效是整个公司层面的，很多东西要上面领导的意思才能定方向，副总说要大家讨论，那么等讨论后在定个方向后具体我们在推进。但是，今天副总突然走过来说叫我弄个方案，而且说本月发工资前一定要弄出来，大老板要看。联想前后，肯定是大老板叫副总弄，但是副总以前没经验所以叫我提，而绩效中涉及的很多问题不是我们人力说的算的，就算副总涉及到某些利益问题以我们公司目前的授权状态也无法拍板，虽然活是接下来了，但能不能如期上交心里还真没底。因为涉及到员工利益问题，我即担心自己搞砸也担心如果我不接交到没有人力中绩效管理概念的人手中，结果更糟，并且会造成人员流失、员工关系紧张等各种问题。而副总因为技术优势不在有可能被当的情况下，其实也把这个当做了他留任的重要筹码之一。如果光从目前情况出发，这个方案是否成功于我个人影响并不大，因为除了副总不会有人知道这个方案是我一手策划的，他不会大老板面前 提我一句同样不会和员工说这个方案是我做的。我第一次来公司面试时副总只看了我一眼，甚至并未看我的简历更谈不上和我交谈的情况下，直接扔了句这个小姑娘不行的，并且在后来阴差阳错我最后进入公司后给我的薪资待遇压到了原来办公室主任的三分之二，而原先的办公室主任只负责行政后勤，我的岗位职责则增加了人力资源一项，把原来单独分出来的人力资源一职直接就撤掉了。另一个部门经理则是因为失信于我的下属，不知道是出于拍马或是什么原因，我的下属跟我说该部门经理和
大老板娘说我做办公室主任做不好。不过不管怎么样，我在本部门、公司和与相关的医院、政府部门的关系开始建立并慢慢的将本部门的工作从其他部门的跟随中拉出来个人也开始得到员工的认同。不管以后副总和部门经理谁会当总经理于我本无额外利益可言，本部门职责范围内的事，我不介意被谁当功，个人的智力成果只要是公司整体利益所需冠谁的名字其实也不重要。
不与上司争利，不与下属争功，忘了谁说的，只是今天用来教育了我的下属。因为我的下属喜欢搞个人英雄主义，对我来后很多事情插手十分不满多次在底下和食堂承包人、保安、其他部门员工中说我抢了他的权力，虽然现在开始有所转变，但在前几天还过来跟我讲我们管的事情分一分吧。我不知道他在自己心里对自己是如何定位的，一个保安队长来和办公室主任说我们分分清楚哪些归你管哪些归我管的时候，不知道各位如何看待这件事。只是经过两个多月的磨合和整顿，我开始清楚他的缺点和优点，并且因为食堂、保安、宿舍这几个后勤模块上上下下也做了调整，现在是时候让他接管了。只是我并未将我的意思直接传达给他，我说那你说说看我们应该怎么分。于是在他的滔滔不绝中我让他明白，当时不是我要插手而是在他管不下去向我扔担子的时候我才把那些接管起来的，而他所谓的权力都被我抢走只是我在接管后的整顿中他插不上手，没有人可以被他呼来唤去导致的心理落差。最后我承诺以后的后勤事务会让他管理，但是必须向我汇报遇有大调整也必须经过我的批准，在今天的部门会议中，我在部门成员上表达了我的意见并大大抬了他一番，希望不会浪费我的一番精力。
今天似乎特别有感触，不过明天开始要忙招聘和考核的事情不太会有这么多时间啦。终于空些,晚上暂时不用再赶啦.经不住副总的缠功,本想将所有细节都完成后再交的,虽然副总不会在大老板面前提我,但毕竟是我的心血,总希望做得更好,哎,估计是大老板也催了.
因为新产品上马,招聘干嘛的事特多,然后中方老板娘(我现在是兼了两家公司的办公室主任,中方母公司和合资公司,所以上面高层巨多,工作上经常会有两种不同的办事风格)不知道咋会事,说以前的制度不好要改,报销、电话费、劳动合同，权限到是给的很大，叫我定，但是大概的意思是原先的太高了。做人力老是会碰上这些事，夹在老板和员工中间，因为转产品的关系原先老产品的那些人老板是无所谓的，所以也近来提出要分绩效工资，但是我就比较难做了，今天拿着原先的老标准改了又改，就是定不了。我是一个理性兼具感性的人，对人很容易产生归属感，在公司从来不会态度恶劣，想着能够做同事都是缘分，把大家都当朋友，这在一定程度上会帮助我的工作，但碰上裁员、减薪这些事就犯难了，尤其是这次的对象都以部门普通员工居多。
今天另一件让我心情波动较大的事就是我的极品下属又犯情绪了。这位老大今天一大早气冲冲的跑到我办公室，说我不给他补贴，表达么又不清楚，搞了半天才明白他说保安有三倍算，他没有。因为当时为了产区安全也让过年不回家的员工有点事做，赚点外快，所以组织了一支护厂队，考虑到这些员工过年没得团圆也不容易，于是我便帮他们争取到了餐贴、过年三天每天一百的工资，这个他自己也是很清楚的并且也同意了，底下还和其他人说都是他争取到的，以后要听他的云云。现在都了算工资了，我把护厂队和保安的餐贴、考勤都交到了财务，因为人员配置的问题我们这是文件人力出，核算就财务直接算直接发的，也不知道谁跟他讲的，结果这位老大就跑到我这嚷嚷了说我不给他算补贴，其他人都有他干的活更多云云。刚开始我还耐心的跟他解释，但他死活就一句反正你要给我算上去不算我就不给你干活了，终于我对他的容忍到了极限，丢下一句随便你不管他了。 后来回去想想真是火大，仗着老板娘对他的信任、我的耐心一而再再而三的挑衅，因为在去年刚开始合作的时候也出现过类似情况，也是要跟我分权力，说以后不给我做事了，当时我发现他这种心态后曾比较保守的跟老板娘提过让他换岗，老板娘没同意说他很会干的。于是在今天的时候我考虑很久，如果再去容忍他只会让他越放纵，想来想去还是要挂
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