公司任职管理制度
一、目的
1.1建立人才的任用制度， 1.2管理人才的培养、选拔、激励。 1.3形成公平、公正、公开的竞争机制。 二、适用范围 总经理以下的全体员工
三、任职分类：任职分为岗位晋升、岗位调整、降职、解聘四种。 3.1岗位晋升指员工岗位变更为更高职级的岗位。
3.2岗位调整指因公司工作发展的需要或员工职业发展需求产生的岗位变更、轮换。 3.3降职（解聘）指员工岗位变更为低于现岗位管理职级，或解除员工现有的管理职级。 四、管理权限
4.1各部门经理（主管）、分管领导具有对下属员工的晋升、岗位调整、降职、解聘的建议权。 4.2综合部人力资源具有对公司员工晋升、岗位调整、降职、解聘的审核权。 4.3总经理负责全体员工晋升、岗位调整、降职、解聘的审批批准。 五、任职原则
5.1公司内部出现岗位空缺时，岗位任职优先内部选拔人才。 5.2岗位晋升、调整依据公司绩效考核的基础、员工日常工作表现。
5.3一般员工（含储备干部）的晋升必须在公司工作满半年的时间，绩效考评表现优秀者。 5.4管理人员和高级技术人员的晋升必须在公司工作满一年的时间，绩效考评优秀者。 5.5因公司需要，经总经理特批的其他情形下的岗位任职。 六、岗位任职（晋升、岗位调整、降职）流程
6.1拟任职员工部门直属上级提交《人事调动表》。（表单需要备注任职性质：晋升、岗位调整、降职） 6.2依据工作需要、考核员工工作表现基础上部门负责人、分管领导（副总）、综合部人力资源进行审核。 6.3审核一致的基础上，由总经理审批任职。
6.4任职审批同意进行新岗位见习并公示，见习期薪资不变。
6.5见习期期满后，综合部人力资源及相关部门组织见习期考核，考核成绩报总经理审批。 6.6正式聘任，考核合格且公式期间无问题反映，由总经办发文任命。
任职流程图：晋升、岗位调整、降职
一、部门提出聘任
部门提交《人事调动表》。请注明任职分类和任职
原因。
二、初审
不合格 1 、 部门负责人或分管领导审核依据现有的工作安 排进行审核。 合格 2 、综合部人事考核编制、工作流程、表现审核。 合格 三、审批 总经理对任职申请进行审批。 同意 四、见习并公式 见习期为一个月，此公式期间员工均有权对见习期员工表现反映，电话、邮件、书信等方式 不同意 流程终止 不合格 五、见习期期满考核 综合部人力资源及相关部门组织任职员工见习期满后的考核，考核结果上报总经理审批 合格 六、正式聘任 考核合格且公式期间无问题反映，由总经办正式发文任命。
延长见习 或取消晋升 七、薪资福利调整
7.1任职岗位见习期为一个月，特殊岗位见习期延长需经总经理审批。 7.2公司岗位任职见习期内，涉及岗位晋升、岗位调整工资不变。
7.3岗位晋升见习期满进行考核，考核合格按新岗位的薪资标准执行。考核不合格，延长见习期或取消晋升。 7.4岗位调整，见习期满后工资原则上不作调整。见习期考核优秀者，部门经理（主管）可以申请报总经理特批，进行薪资调整。见习期考核不合格者，降低薪资标准。 7.5降职，工资按新岗位标准执行。 7.6涉及工资调整需经总经理审批同意。 八、解聘流程
8.1解聘由部门经理（主管）提出，提交《解聘审批表》。 8.2综合部人力资源审核部门解聘申请。 8.3总经理审批解聘申请。 8.4总经办发文予以解聘。 九、附则
9.1本制度自总经理批准之日起生效执行。
9.2附表《人事调动表》、《见习考核表》、《解聘申请表》、《见习并公示》范本。
编制
审核 批准
人 事 调 动 表
员工姓名 入职日期 填写日期 调动类别： □晋升 □岗位调整 □降职 □其他（请注明） 调动前 部 门 职 位 工资标准 变动生效日期 部 门 职 位 工资标准 变动生效日 调动后 调出部门意见： 经理审核意见： 日 期： 综合部人力资源意见： 调入部门意见： 经理审核意见： 日 期： 签 名： 日 期：
总经理审批： 签 名： 日 期： 说明：此表由相关调动部门填写，并经部门经理审核后交综合部人力资源报总经理审批。
见习（储备）考核表
姓名： 见习岗位：
＊ 请在各子项目中出现频率较高（最多选一项），状况较匹配的选项后打“√”。 ＊ 任职一线员工不需要进行自评，其他人员需要进行自评。 状况描述 以当事人的态度投入工作，积极提出构思或方案，主动采取行动及反馈进度。 对你安排的工作有较高的主动性，能开展工作并予以一定的反馈。 需多次催促才能完成你布置的工作，不能主动反馈进度。 屡催无果，最终仍需要你自己另行安排。 能客观分析问题的责任，主动承担自己的责任并积极采取应对措施。 考核项目 子项目 自评 部门评价 主动性 责任性 对你发现的问题能承担责任并采取解决措施。 尽量掩盖问题和矛盾，如被发现则予以推诿。 以大局为重，服从工作安排，能主动承担难度较大的工作，不计较付出。 职业素养 全局观 能调整心理预期，接受安排的工作。 对工作安排有挑肥拣瘦现象，或虽然接受但偶有怨言。 曾拒绝接受工作安排。 有浓厚的学习欲望，学习能力强，并建设性提出具有可行性的新设想。 学习度 有学习的想法，但是想法大于行动，有时能提出具有一定创新性的构思。 对你布置的学习内容能去大致了解，但领悟甚少。 安于现状，没有学习的动力。 情商高，能及时调整自己的心理状态和情绪，以积极的态度应对工作困难。 心理建设 情绪会影响工作表现，但经过较短时间后可恢复。 工作状态随情绪起伏大，虽经安抚仍需较长时间进行调适。 能确认任务的优先次序，并据此制定现实可行的长短期目标和时间进度表，预估实施障碍及应变突发事件，提前达成目标。 计划性 能把握重点，对突发情况虽会寻求解决资源，按时达成目标。 计划性较缺，有“救火员”现象，但是对你提出的阶段性要求能基本完成。 整体进度糟糕，做事虎头蛇尾，结果石沉大海。 条理清晰，用词准确，具有说服力和感染力。 表达力 虽有不足，仍能较清楚地表达了自己的意愿或要求。 辞不达意，没有重点，难以理解。 能力结构 沟通力 善于建立上下级之间的信息传递和交流渠道，能协同部门上下级正确理解和认同工作意图和要求，采用换位思考求同存异。 能建立上下级之间的信息传递和交流渠道，协调知道工作要求和反馈。 工作协调少，沟通不顺畅。 对岗位的知识和技能均掌握，能熟练运用。 业务力 熟悉岗位知识和技能，对较欠缺的领域能主动寻找资源，结果达成合格。 工作知识和技能掌握得较少，需要更多地学习、历练。 能快速的融入团队，建立良好的人际关系和工作关系，顺利调动下属或配合部团队建设 门开展工作，组内员工目标一致。 逐步融入团队，正尝试用各种手段调动下属和配合部门工作。
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