分公司负责人绩效考核制度

分公司负责人绩效考核制度（草稿）

一、 考核目的：

绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量人员工作状况和效果的考核方式。为完善分公司负责人绩效考核体系，提高工作绩效，提供职务调整、薪酬福利及奖金核定的依据，增强绩效管理和改进，保障组织有效运行，总公司以考核委员会为执行机构，以客观事实为依据对分公司负责人工作态度、能力、业绩、管理情况进行观察、分析和评价。特制定本制度。

二、 考核原则：

1、客观性：考核要以客观反映的综合实际情况为依据，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

2、公平性：对于同一职级的管理人员使用相同的考核内容和标准。 3、反馈性：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。

三、考核周期：

实行年度考核：在次年1月内进行考核并完成。 四、考核范围： 分公司负责人。 五、考核机构

1、绩效考核由考核委员会负责总体组织实施，总部行政和财务中心为其直属执行机构。考核委员会总体负责考核制度的制定、考核工作的实施以及考核结果的汇总工作；总部行政负责配合考核委员会做好具体的考核实施工作；财务中心负责做好绩效考核结果与薪酬体系的链接。

2、考核委员会成员： 成员 主任 任职人员 总公司董事长 监督考核的实施。 负责组织安排对分公司负责人的绩效考核；副主任 总公司总裁 负责具体考核的执行和监督。 负责对考核总体要求进行具体细化，讨论设公司董事会其他成委员 员、总公司高管人员 核工作的开展。

六、考核指标：

1、行为考核：衡量其完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、责任心和工作作风，执行日常的工作纪律和对外工作的处理态度，决定了能力向业绩的转化效果。

2、业绩考核：衡量生产计划完成的情况和财务管理方面的考核，针对总部下达给分公司的全年生产业绩和财务资源方面管控的指标，对分公司当年的完成情况进行考核。该指标依据当年总公司下达给分公司的生产业绩和财务资源管理计划目标为参照进行考核。

3、管理考核：衡量分公司除生产业绩和财务管理以外的内部管理情况的考核，包括行政（生产场所、设备、设施等硬件资源的分配、储备、增值管理）、人事（人力资源的分配、储备、增值管理）、企业资质（企业资质的保持、升级、拓展管理）等方面。

七、 考核指标和计算公式：

定的绩效考核指标的可行性，指导并监督考主要职责 负责提出年度绩效考核总体要求，总体负责1、考核指标及权重：三种考核指标总分均为各100分。其中行为考核指标，占10%；业绩考核指标，占60%；管理考核指标，占30%。各指标评定标准见下表： 指标 分值 90分及以工作态度良好，超额完成分公司年度分公司内部管理制度完上 管理能力强，勇生产计划完成的情况善，管理水平优秀，实于开拓，积极改和财务管理方面的目现高效运作； 进生产管理，提标。 高生产成效。 能够对现有企业资质进行升级或拓展。 1、行为考核 2、业绩考核 3、管理考核 60-89分 基本能够胜任工基本完成分公司年度能有效执行分公司内部作，具备一定管生产计划完成的情况管理制度，管理规范，理能力，但安于和财务管理方面的目运作良好； 现状，缺少进取标。 精神。 能够对现有企业资质进行保持。 60分以下 工作态度消极，不能完成分公司年度分公司内部管理制度缺不能完成日常工生产计划完成的情况失，管理混乱，运作艰作，出现重大工和财务管理方面的目难；不能对现有企业资作失误。 标。 质进行保持。 2、计算公式：考核总分=行为考核得分×10% + 业绩考核得分×60% + 管理考核得分×30%。