? 战略成本管理，能够完整地应用集成管理方法。
企业规划
规划就是把企业的战略目标数字化。但有效的规划不止于此，还应该包括实现规划的方法和步骤，再把企业的战略目标层层分解到各个部门，使每个部门明确自己的职责和分工，最后将部门的目标和任务分解到每个员工身上，层层落实。
1．企业规划方法
目前在国内最常见的做规划的方式有三种，这三种方式在企业不同的发展阶段、不同的状态下都能发挥作用。
? 拍脑袋的方法：常见于公司发展的初级阶段。由高层领导人突发奇想，或是根据自己的判断做出规划。
? 在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整。该法适用于企业发展达到一定规模的时候。
? 根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行市场分析，作相应的调整。这是最复杂也是最科学的规划方法。
2．企业规划的步骤
? 通过前几年财务报表，考虑整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），制定出第二年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。
? 利用ABM/ABC方法，将目标按分公司、分部门分解。
? 产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。 ? 互相沟通，建立策略，明确各个部门的责任。 ? 整个企业的规划，各个部门的介入。 ? “自上而下（W式的预算模式）”和“自下而上（M式的预算模式）”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。
? 实现任何运营计划应用的优化。
? 建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能。
实施监控
监控对于一个企业非常重要，因为事先做好的规划和预算往往不能适应市场和环境的突发性变化，要想使规划和预算真正发挥作用，就必须对它们进行适当的调整以适应变化的环境，也就是说必须做好监督与控制。监控是过程管理，其松紧程度与规划和预算的好坏有关。
1．监控的主要环节
? 实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。 ? 每个季度、每个月或者实时进行预算与实际数据的对比，及时发现问题。
? 实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。
? 实时产生环比、同比分析，发现问题，及时预警。
2．监控的模式
目前，常见的监控模式有三种，这三种模式在不同的企业里都有运用。 严格监控
举一个简单的例子，比如说在企业原有的规划预算里，第一季度招两个人，第二季度招一个人，那么在预算里边就应该有为三个员工配备电脑的预算，以及他们工资福利的预算。假定，预算里规定每个人购买电脑的支出是18,000元，但由于某种原因，新来的员工提交购买19,000元的电脑，那么怎么办？按照严格监控模式，对于确定的预算必须严格执行，没有例外，所以这样的申请是不能被批准的。
指标监控
这是一种比较人性化的模式，在这一模式下，每一个级别的管理人员都有一定的权限，一定的预算，可以在这个预算的基础上浮动，但是不能超过一定的百分比。这种方式现在国内用的比较多。
超预算
这种监控模式在大部分民营企业、国有企业都有使用。它的基本思想是为了把该做的事情做好，即使超出了预算也要先批准、先执行。但是与之配套的，需要有一个预警机制来提醒管理人员是否已经超支。
例外分析
通过监控可以发现企业存在的问题。分析问题，找出原因，及时解决问题才是关键。分析的步骤如下：
? 通过监控发现的问题和预警的提示，层层剖析，发现问题的具体根源。 ? 快速建立商务绩效管理的多维展示平台。
? 将分析的结果，及时提交给有关领导作决策之用。 ? 把整体的商务智能共享到多个信息源上。
内外报告
? 将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表、损益表。
? 产生企业内部的各种报表，产生符合法律法规要求的各种报表。 ? 支持跨企业的整体灵活应用。
图2-1 企业绩效管理过程图
以上介绍的六个过程是一个闭合回路，如图2-1所示。从建立战略目标开始，然后是企业的商务建模，有了商务建模之后就要做企业的规划和预算，还要实施过程管理，做好内部的监控，以便及时发现问题进行分析，做完分析后得到内部和外部报告，再通过报告去调整企业的战略目标，这就形成了一个周而复始的过程。
企业绩效管理的层次
企业绩效管理可以分为六个过程，这六个过程又可以归纳为三个层次，即策略层、管理层和操作层，如图2-2所示。
策略层
策略层主要考虑的问题是企业的战略目标是什么，企业如何建立战略目标，企业长远的目标方向是什么，以及企业用什么样的模式去经营，进行情景分析，即建立企业商务模型。
管理层
管理层主要解决具体怎么做的问题。主要包括：预测、规划和预算、为规划和预算达成共识的上下沟通，通过沟通再进行分析。
操作层
操作层处理的是日常的商务活动，以及基于商务活动的管理和监控。
图2-2 企业绩效管理的三个层次
【自检】
请将企业绩效管理里的六个过程：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告，分别归类到企业绩效管理的三个层次里去。
见参考答案2-1 参考答案2-1
返回
策略层包括建立目标、商务建模；管理层包括企业规划、例外分析；操作层包括实施监控、内外报告。
【本讲小结】
本讲的重点是企业绩效管理的概念及其过程。传统观念里一提到绩效管理，就认为是人力资源的事情，事实上，企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。企业绩效管理可以分为：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告等六个过程。而这六个过程又可以分成三个层次：策略层、管理层和操作层。
【心得体会】
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第6讲 企业绩效管理的方法
【本讲重点】
1.企业绩效管理的传统方法 2.企业绩效管理的现代方法
企业绩效管理的传统方法
传统的企业绩效评价方法主要是运用财务指标来进行评价。虽然称之为传统方式，但事实上是非常重要的一种方法，而且是国内许多企业尚未采用的方法。目前，大多数企业做财务还停留在财务会计的阶段，也就是记账的阶段，很少使用管理会计进行财务分析，所以就不能从财务的角度对企业决策提供支持。下面就详细介绍企业绩效评价的几种传统方法。
沃尔评分方法
沃尔评分方法选取流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种对企业有重要影响的财务比率，对企业绩效进行分析。只要确定这七种财务比率的比重和标准比率，再结合实际的财务数据，就能求出企业绩效的总评分。
表3-1 沃尔评分法的计算过程表 财务比率 流动比率 净资产/负债 资产/固定资产 销售成本/存货 销售额/应收账款 销售额/固定资产 销售额/净资产 合计 比重 1 25 25 15 10 10 10 5 100 2.0 1.5 2.5 8 6 4 3 标准比率 2 2.33 0.88 3.33 12 10 2.66 1.63 实际比率 3 相对比率 4=3÷2 1.17 0.59 1.33 1.50 1.70 0.67 0.54 评分 5=1×4 29.25 14.75 19.95 15.00 17.00 6.70 2.75 105.35 需要注意的是，表中给出的标准比率实际上是一个平均的标准比率，对于不同的行业,
标准比率是不一样的，企业可以从一些统计报告、行业报告中获得，或者向一些专业机构购买。实际比率可以根据企业的财务报告来计算，相对比率就等于实际比率与标准比率之比。相对比率与权重之积就是该项指标的得分，所有指标的分数之和就是企业绩效考核的得分。
雷达图评价法
1．雷达图制作
B15 全面企业绩效管理CPM
