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[职场必读]华为时间管理培训教程

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思进取,不努力提高工作业务能力,最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。

5、基于时间的:

任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定,比如你说:“我一定要拿到律师证书。”目标应该很明确了,只是不知是在一年内完成,还是十年后才完成?

3.2 原则之二:有计划、有组织地进行工作

所谓有计划、有组织地进行工作,就是把目标正确地分解成工作计划,通过采取适当的步骤和方法,最终达成有效的结果。通常会体现在以下五个方面:

1、将有联系的工作进行分类整理。

2、将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。 3、按排列顺序进行处理。

4、为制定上述方案需要安排一个考虑的时间。

5、由于工作能够有计划地进行,自然也就能够看到这些工作应该按什么次序进行,各哪些是可以同时进行的工作。

那么有人会问:究竟该怎样做计划呢?大致的步骤如下: 1、确立目标;

2、探寻完成目标的各种途径; 3、选定最佳的完成方式;

4、将最佳途径转化成月/周/日的工作事项; 5、编排月/周/日的工作次序并加以执行;

6、定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。

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目标如何制订,我们已在前面的内容进行了说明;至于如何制订并检查计划,我们会在后面的章节中详细地阐述。

有了计划,就必须有行动。行动是一件了不起的事,我们请大家记住:

1、切实实行你的计划和创意,以便发挥它的价值,不管主意有多好,除非真正身体力行,否则永远没有收获。

2、实行时心理要平静,估计困难、做好准备、及时调整。 美国的成功学家格林演讲时,时常对观众开玩笑地说,美国最大的快递公司——联邦快递,其实是他发明的。他不说假话,他的确有过这个主意。但是我们相信世界是至少还有一万个和他一样的创业家,也想到同样的主意。60年代格林刚刚起步,在全美为公司间做撮合工作,每天都生活在赶截止日期、并在限时内将文件从美国的一端送一另外一端的时间缝隙中。当时格林曾经想到,如果有人能够开办一个能够将重要文件在24小时之内送到任何目的地的服务,该有多好!这想法在他脑海中驻留了好几年??一直到有一个名叫弗列德· 史密斯的家伙真的把这主意转换为实际行动。

这个故事的教训是:成功地将一个好主意付诸实践,比在家空想出一千个好主意要有从价值得多。 3.3 原则之三:分清工作的轻重缓急

请看下面的行事次序,看看你自己平时喜好用哪种方式? 1、先做喜欢做的事,然后再做不喜欢做的事。 2、先做熟悉的事,然后再做不熟悉的事。 3、先做容易的做,然后再做难做的事。

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4、先做只需花费少量时间即可做好的事,然后再做需要花费大量时间才能做好的事。

5、先处理资料齐全的事,然后再处理资料不全的事。 6、先做已排定时间的事,然后再做未经排定时间的事。 7、先做经过筹划的事,然后再做未经筹划的事。 8、先做别人的事,然后再做自己的事。 9、先做紧迫的事,然后再做不紧要的事。 10、先做有趣的事,再做枯燥的事。

11、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事,然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。

12、先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜托的事,然后再其他人所拜托的事。 13、先做已发生的事,后做未发生的事。

以上的各种行事准则,从一定程度上说大致上都不符合有效的时间管理的要求。我们既然是以目标的实现为导向,那么在一系列以实现目标为依据的待办事项中,到底哪些应该先着手处理,哪些可以拖后处理,哪些甚至不予处理?一般认为是按照事情的紧急程度来判断。假如愈是紧迫的事,其重要性愈高,愈不紧迫的事,其重要性愈低,则依循上面的判断规则。可是在多数情况下,愈是重要的事偏偏不紧迫。例如参加管理技能培训、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等等。如果我们按事情的“缓急程度”办事的话,不但使重要的事情的履行遥遥无期,而且经常使自己处于危机或紧急状态之下,最大的恶果是原本重要不紧急的事必然会转化为重要又紧急的事。举

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个例子来说,所有的主管都承认(包括我们业务工作人员),业务报告是一件极其重要的事,但若现在距离上交业务报告的时间尚有一个月的话,则一般人大概不会把它视为“今天应该做的事”,更不会把它视为“今天必须做的事”,既然今天可以不做这件事,那么就可以不断地拖延下去。直到截止日期的数几天,他们才如临大敌般地处理“紧急事件”,结果不是迟交了报告,就是草率应付了事。经过 一番挣扎之后,他们可能会信誓旦旦地下决心:下次一定要将业务报告提前准备好!但是除非能够彻底地改变按“缓急程度”办事的习惯,否则到了下一次而极有可能重蹈覆辙。大家还记得“波特的故事”吗?波特的问题恐怕就在于此。

因此,我们认为:处理事情优先次序的判断依据是事情的“重要程度”。所谓“重要程度”,即指对实现目标的贡献大小。提请注意:虽然有以上的理由,我们也不应全面否定按事情“缓急程度”办事的习惯,只是需要强调的是,在考虑行事的先后顺序时,应先考虑事情的“轻重”,再考虑事情的“缓急”——也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。

我们以下面的时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关系,请看四象限图:

第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园志。如果荒废了,我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一拖再拖或 事前准备不足,而变成迫在眉睫。

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第二象限是重要但不紧急的事。主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应付。反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施,很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必须主支去做,这是发挥个人领导力的领域。

第三象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限,因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转,自以为是在第一象限,其实不过是在满足别人的期望与标准。

第四象限属于不紧急也不重要的事。简而言之就是浪费生命,所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走,忙得焦头烂额,不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动,因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路,反而是对身心的毁损,刚开始时也许有滋有味,到后来你就会发现其实是很空虚的。 现在你不妨回顾一下上周的生活与工作,你在哪个象限花的时间最多?请注意,在划分第一和每三象限时要特别小心,急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标,如果答案是否定的,便应归入第三象限。

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思进取,不努力提高工作业务能力,最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。5、基于时间的:任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定,比如你说:“我一定要拿到律师证书。”目标应该很明确了,只是不知是在一年内完成,还是十年后才完成?3.2原则之二:有计划、有组织地进行工作所谓有计划、有组织地进行工作,就是把目标正确地分解成工作
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