绩效治理
第一章 绩效治理概述
一、（P3）绩效：能够明白得为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展此刻不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。（名、单）
二、（P4~6）结果绩效论观点以为绩效是结果，将绩效说明成“工作结果”或“产出”。行为绩效论观点以为绩效是行为，将绩效说明为“工作行为”或“进程”。统一绩效论观点以为绩效是结果和行为的统一体，把绩效明白得成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。（单、填） 3、（P7）绩效的特性：多因性、多维性、动态性（简）。
4、（P7）绩效的特性：（1）多因性，是指员工或组织绩效的好坏并非取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。（2）多维性，指关于绩效的评判与分析应该从多个角度和方面进行，如此才能取得有关绩效的真实评判。（3）动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的鼓励状态、技术水平和环境因素的转变，绩效也是会改变的。（单）
五、（P7）绩效治理，是指治理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达到共识的进程，和增进员工达到目标的治理方法和增进员工取得优良绩效的治理进程。（名）
六、（P8）绩效治理的特点：目标导向、强调进展、以人为本、系统思维、注重沟通（简、多）
7、（P8）绩效治理的特点：（1）目标导向，要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的治理机制，把组织的战略目标、核心价值观传递给员工，变成员工的自觉行为。（2）强调进展，绩效治理是个强调进展的进程，通过绩效治理增进组织与员工的一起成长。（3）以人为本，绩效治理是让员工参与组织治理的进程，重视员工的进展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。（4）系统思维，绩效治理需要具有全面的、彼此联系的观点，重视目标制定，沟通治理等进程，需要把握和利用相应的技术和技术，在实施绩效治理中需要克服很多困难和障碍。（5）注重沟通，沟通的进程包括，沟通组织的价值、使命和战略目标，沟通组织对每一个员工的期望和评判标准及如何达到该结果。（单）
八、（P9）绩效治理的目的：战略目的、治理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的、档案记录目的。（简、多、填）
九、（P13）绩效治理的作用：（1）对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础，增强企业打算治理的有效性，提供企业价值制造循环的动力，建设企业文化的有效工具。（2）对员工的作用：使员工取得工作状况及业绩反馈，提高员工工作效率，增进员工能力提高和职业进展。（3）对治理者的作用：帮忙治理者实现治理目标，提高治理者的治理技术，节约治理者的时刻。（论）
10、（P16）绩效治理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“一起参与”式、“自我治理”式。（多）
1一、（P19）“自我治理”式是世界一流企业推崇的治理方式，这种治理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。（单）
1二、（P26）绩效治理的大体流程：绩效打算、绩效实施、绩效评判、绩效应用、绩效改良。（多）
13、（P26）绩效打算是启动员工绩效治理系统的基础性环节。绩效改良是依据上一轮评判周期的绩效考核情形，对员工新一轮的绩效目标和评判标准进行修正的进程。（单）
14、（P28）绩效治理的关键决策：评判什么、评判周期、谁来评判、评判方式、评判结果应用。（多） 1五、（P30）人力资源部在绩效考核中三个作用：设计绩效体系、为参与绩效考核的评估者提供培训、监督和评估绩效考核体系的实施。（多）
1六、（P31）高层治理者在绩效治理工作中要紧承担以下职责：在战略方面要紧有：指明公司工作的方向，确立公司以后的进展；承担公司进展所必需的承担的风险；提倡并执行公司文化及价值观。在对员工方面：奖励和鼓舞员工的超卓工作；发觉和培育公司以后的高层治理者，并付诸行动。（简）
17、（P32）主管人员在绩效治理工作中的职责：在对员工方面：指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；提供员工完成任务所必需的有关资源；帮忙员工制造运用技术的机遇，提高员工的职业技术；排除员工在完成任务中所碰到的障碍。在对公司方面：对上级和公司目标负责；对公司业务负有不可推卸的责任；是公司完成目标的中坚力量；是公司和员工沟通渠道的中间体；保证公司政令的畅通。（简）
1八、（P33）优秀的绩效治理系统应具有的特点：（1）绩效治理发生作用的机制是通过适当的鼓励机制，激发员工主动性、踊跃性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素养，最大限度地提升个人绩效，从而增进部门和组织的绩效提升。（2）成立鼓励机制要考虑企业员工的成熟度，正鼓励和负鼓励要平稳利用，不
能走极端。（3）绩效治理体系是站在企业战略进展的角度设计的，绩效治理不仅增进了组织和个人绩效的提升，而且绩效治理还能实现企业进展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标维持高度一致。（4）绩效治理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效治理工作的一个环节，绩效打算制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。（5）系统的绩效治理需要具有必然的前提条件。（6）系统的绩效治理需要公司具有较强的执行力。（7）绩效考核注重结果考核和进程操纵的平稳。（8）绩效治理注重治理者和员工的互动及责任分组。（9）表现以人为本的思想，表现对人的尊重，鼓舞创新并维持组织活力，使员工和组织取得同步成长。（论）
1九、（P35）绩效考核与绩效治理的联系与区别：绩效考核是绩效治理的一个重要组成部份或一个重要环节，这是二者间最全然的联系。区别见下表。（论）
绩效考核 虽然本身也是可以构成一个系统，但它是绩效管理系统的一个子系统或构成要素 只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段 主要是回顾过去，对未来的考虑比较少 是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切联系的管理环节 从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展 主要关注结果 主要是对绩效进行监督 不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程 管理过程中要借助计划、指导、监督和控制等一系列管理手段 考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与被考核者对立起来 主要是对过去所取得绩效的总结 考评结果的好与差，则意味着被考核者的成功与失败 管理过程中，管理者更主要扮演的是指导者或教练的角色，与被管理者之间是合作伙伴关系 关注的不仅是当前的绩效，更重要的是未来绩效的提高 通过企业绩效的改善和员工能力的提高，实现企业与员工的“双赢” 绩效管理 是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要素构成
江苏自考05963绩效治理必背
