华为集团的薪酬体系
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的 民营科技公司，于 1987 年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。 商，全球第二大电信基站设备供应商。 在 2011年 11月 8日公布的 2011年中国民营 500 强企 业榜单中，华为技术有限公司名列第一。华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外， 在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。
1. 华为集团的薪酬管理体系理念
1.1 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与 能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格 确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（ KPI）和个人的绩效挂钩。安 全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。 1.2 建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是， 30％的优秀员工 集体控股，40%的员工有比例的持股，10%?20%的新员工和低级员工适当参股。这种“人 人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员 工与集团利益和命运的共同体。
1.3 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。 在华为集团工作，标志着“高额收入”。
华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企
业精神。在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的 阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业 公司中都是排在前列的。
1.4 ，华为集团始终关注报酬的三个公平性：
1.4.1 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力； 1.4.2 对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策； 1.4.3 员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
2. 华为集团薪酬体系的内容
华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成 如下： 2.1 基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是
当员
工工作 1?2年后，收入基本上就与学历没有关系了。 从社会上招聘的有工作经验的员工实行 协议工资制，一般都比应届毕业生高 20%。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的 主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部 门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪 幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
2.2 福利（补贴、社保基金） 首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发
给员工，医疗补贴除
办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴 和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身 场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里， 不得
取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣 20%的个人所得税。出差补 贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标 准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。
其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资 15%的比例划拨，员工离职 时可一次性提取，扣20%个人所得税。 2.3加班费
加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。 2.4年终奖
年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在 1万?3万元左 右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的 员工最少。
2.5内部股票分红
华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则 是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。
员工在入职1?2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票， 员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达 70%,不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金 并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率 回购，员工一次性兑现。
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期， 华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放； 创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。
3华为标准岗位工资（2010年）
对应的标准岗位工资 5500, B 6500，A : 7500 C 7500， B 9000，A : 10500 10500， 12500， A: 14500 r C B 14500， 17000, A: 19500 C C 19500， 22500， A: 25500 r C 25500， 29000, A: 32500 C 32500， 36500，A: 40500 C 40500， 44500， A: 49500 P C B 49500， 54500，A: 59500 A : ? 22 C 59500， ? B 图1
注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。
13C应届本科生 13C-15B助理工程师 15A--16A普通工程师 B 17C-17A普通工程师 A 18B-19B高级工程师 B
19B-20A高工A或技术专家（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主 管，若
高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B）
13 14 15 16 17 18 19 20 21
r C
19B,A 三级部门主管 20A二级部门主管
21B,A--22B 一级部门主管 22A最高等级。
4 华为集团薪酬体系制定的特点
4.1 以岗位价值为向导
1998 年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚 持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做 事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等 级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的 就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
4.2 公平的考核制度是薪酬管理的基础 绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外
具有极大优势。但要保证内
部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加 了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密 之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。 “华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献， 踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这 种奉献得到合理的回报和彰显。
另一个信念则是：“通过 5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃 掉！
4.3 市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式
华为集团在上个世纪的 90 年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略， 因为当时的通讯行 业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下几 点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自 身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一 定的比例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励 员工，挖掘其工作潜力及积极性。
华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所 负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划 进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
4.4 薪酬管理制度的外向性 华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有 效率。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步 伐。华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了 华为集团的变革。
在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为 导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团 人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪 酬进行相应调整。
我的情况： 1978 年生，北方某省会城市人，男， 2000 年毕业于北京某知名大学电子通讯相关专业，同年
7 月加入华为，
经过技术支援部的一营实习，而后在市场部做产品线，即下过办事处，又待过总部，还去海外支援过 三、四个月，于 2003 年下半年离职，工号 22％％％，现闲居北京。
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