危机公关案例
案例一：联想“裁员事件”，公司不是家
2004年3月11日上午，联想部分员工被电话陆续叫到会议室，被告之已经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪同下，被裁员工开始三三两两地离去，整个 过程不到30分钟。联想裁员行动3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。
这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。
随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流 传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
文章的推出在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略、甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有‘中国芯’的联想注定是一种短暂的历史现象。
4月，素有?中国企业教父?之称的柳传志出面向被裁员工作出回应并道歉。由于业绩下滑，以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注到今天都一直没有停止过。 案例模型评价
评估因素（4R模型） 缩减力 Reduction 预备力 Readiness 反应力 Response 恢复力 Recovery 综合评价 评价得分 ★★★☆☆ ★☆☆☆☆ ★★☆☆☆ ★★★☆☆ 45 点评：现实与联想开了一个玩笑。一篇通过互联网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接
的则是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色等等。
企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。
其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速的和相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的，为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。
作为教训的汲取，反过来，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利度过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们的美好预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工等等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等等。如果这两点联想都作了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许《公司不是家》就不会那么轰动了。
这里有一个小故事。2001年10月，已于三周前接到解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开他的办公室。而在中国呢？一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚员工的。如果设想联想再次面临削减工资并裁员8000人时，宣称“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化能会使留下的员工依旧热情不减吗？海尔呢？其它的中国企业呢？
案例二：杜邦“特富龙事件”，疏于沟通步步被动
7月8日，美国环境保护署表示杜邦公司自1981年6月至2001年3月间，从未通报特富龙制造过程中的主要成分全氟辛酸(C-8)可能对人体有害，已经违反了毒物管制法。据全氟辛酸原始制造者美国3M公司研究显示，大量接触全氟
辛酸可能导致老鼠罹癌或影响其生殖功能，3M公司自2000年起即停止生产成分类似的防污产品。7月12日中央电视台报道，美国杜邦公司生产的?特富龙?不粘锅可能对人体健康带来危害的情况，引起中国国家质检总局的高度关注，并组织专家进行论证，以判断是否对人体有危害。7月13日，杜邦美国总部透露，杜邦将提出法律交涉，正式否认美国国家环保署(EPA)的指责。次日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，称特富龙人体健康危害论证开始进行。7月20日，杜邦中国公司在北京召开媒体见面会，三位在杜邦美国总部负责?氟产品?的技术专家携带相关技术资料专程来到北京，以论证和说明杜邦产品及材料的安全性。此后近3个多月，杜邦公司不断通过多种方式向媒体表示，杜邦产品没有任何问题，对人体、环境没有任何危害。而与此同时，在国内很多商场，含有特富龙材料的不粘锅或者被下架停售，或者是购者了了。
10月13日，中国检验检疫科学研究院公布的检测结果表明，所有被检测的不粘锅产品中都未发现全氟辛酸及其盐类残留。11月11日，有媒体从卫生部卫生监督中心获知，不粘锅使用条件除了温度限制在250℃以下外，还不能用来制作酸性食物，可谓路有多桀。 案例模型评价
评估因素（4R模型） 缩减力 Reduction 预备力 Readiness 反应力 Response 恢复力 Recovery 综合评价 更多的是失大于得。
危机公关最重要的是一个原则是强调“时效性”，而这恰是杜邦中国公司所忽略的。一开始对该原材料主要使用国存在问题的严重性估计不足，反应速度迟缓，使得多数媒体是从国外得到此信息，而在第一时间内却没有杜邦公司的声音出现，从而使整个局面失控，舆论一边倒。只是在四天之后，杜邦公司相关管理者才通过CCTV等媒体发表很绝对的观点，认为“特富龙”材料是绝对安全的、绝对不会有任何危害、只是与美国国家环保总署在申报程序上有偏差等言论，甚至指责一些媒体是不负责任的报道。此言论一出，杜邦公司等于把自己推向了与舆论彻底决裂的边缘，也把自己推到没有任何退路的境地。因为在此声明前，中国舆论已经很清楚杜邦公司至少存在这样几个不争的事实：1、没有按照正常程序向美国国家环保署申报；2、美国环保总署怀疑特富龙可能对人体有害；3、美
评价得分 ★★☆☆☆ ★☆☆☆☆ ★☆☆☆☆ ★★☆☆☆ 30 点评：就目前而言，杜邦公司就“特富龙”事件的危机公关行为有得有失，
国已经有相关可能因“特富龙”受害的报道；4、杜邦前专家吕龙肯定特富龙对人体的有害；5、杜邦中国公司没有在其所生产的产品上标注250度的安全限温警示。杜邦却没有给出媒体、中国的消费者一个让人信服或者哪怕安抚的语言，而更多的是以大公司强硬语言给出了自以为是的观点，自然引发更大的抵触。 面对危机，企业必须时刻体现出应有的责任感和对弱势群体的安抚性，要营造一个坦诚、负责、友善的沟通氛围，万不可把自己推到舆论的对立面。你可以坚持你的特富龙产品没有毒、是安全的，但至少你应该为因申报程序存在问题而使大家误会而致歉，为没有在产品上标注温度说明而使消费者的“知情权”缺失而致歉。同时，杜邦更应进一步声明，“杜邦公司尊重中国的法律和法规，并积极配合国家相关部门的相关检测工作，如果发现有存在安全隐患，杜邦愿承担其所应当承担的责任。当然，我们相信我们的产品是安全的。”如果杜邦这样的技术性处理，也许就不至于如此被动了。
7月20日的杜邦高层集体亮相北京，拜会国家质检总局、召开新闻发布会、接受《人民日报》等媒体专访等，当属一次在庞大舆论压力下较为积极主动沟通的公关行为，虽然没有提供更多让人宽慰或信服的信息，但至少是在与大家进行沟通。毕竟有沟通就有取得谅解解决问题的可能。当然，最终国家质检总局10月13日公布的检测结果为杜邦的这次危机作了最后的裁决并使杜邦得以解脱。但这次危机对杜邦公司无论企业形象还是具体产品所带来的损害都是巨大的，而且是在短期内所无法弥补的。同时，卓跃咨询也通过本次危机清醒地观察到，中国相关企业表现的差强人意性。面对危机，他们没有联合起来，形成一种联动机制以互通信息、统一口径并共同寻找解决问题的办法。相反，国内的企业更多的是各自为战，甚至互相拆台。更有甚者甚至在最终结果没有彻底弄清楚的情况下，以名不见经传的立邦电器公司为代表图一时的炒作企图获取知名度而跳出来宣称不仅与杜邦决裂，还要向其进行所谓的巨额索赔，最终使自身陷入尴尬，难以收场。
案例三：德隆“财务危机事件”，该来的终究会来
2004年3月，国内某媒体以德隆资金断裂为题，进行了主题报道。随后，部分银行开始对德隆的贷款紧缩。3月初，德隆一改往日不臵可否之作风，德隆新闻发言人出面辟谣。随后德隆董事局主席唐万里在媒体采访中和盘托出了德隆遇到的难题：受到传闻困扰，商业环境差，银行的信贷审查更加严格。4月14日，处于市场关注焦点的德隆系股票价格上演惊人一幕，?三驾马车?同时跌停。而此前其一直是中国股市的多头领军，在几年的漫漫熊市中逆反大势一路走强，
此番集体?跳水?，引发市场人士的种种猜测。4月19日面对?三驾马车?连续跌停，德隆高层公开明确表态：目前遇到的困境既有外部环境变化的原因，也有德隆自身对宏观政策把握和控制企业扩张速度等方面存在的不足。唐万里表示，德隆今后将根据实际情况对产业扩张策略进行部分调整。股价下跌系机构投资者借牛市兑现的正常现象，断然否认资金链可能断裂传闻。4月22日，唐接受媒体专访时说：?舆论危机给企业带来经营危机，这种例子是很多的。舆论危机影响到经营危机和经营环境，包括非常敏感的银行体系。媒体报道了公司资金链断裂，银行就很紧张，不给你贷款，这样我们的经营就很困难，由此带来了资金链的变化。? 6月11日，唐万里再次对媒体表示针对“德隆”的各种传闻对公司?杀伤力?极大。他呼吁舆论要理性地对待“德隆”目前所面临的危机，希望能得到客观、公正、准确的报道。要本着对社会负责的态度，他希望更多的企业来参与“德隆”的市场化重组。采访中，唐一再表示，“德隆”不会逃避自己的责任，他本人将坚持到底，一定要带领“德隆”走出困境。但随后德隆大厦砰然倒塌，唐万里被迫出走他国，德隆被中国华融资产全面接管。 案例模型评价
评估因素（4R模型） 缩减力 Reduction 预备力 Readiness 反应力 Response 恢复力 Recovery 综合评价 评价得分 ★☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆ ★★☆☆☆ ☆☆☆☆☆ 15 点评：德隆高层曾在危机爆发时称是不负责任的报道引发了德隆危机。此种说法显然是荒谬的。德隆危机的根本是德隆内部的管理问题，是其“资本运作+产业整合”模式本身出现的问题。如果跟媒体有关的话，则媒体也只不过是个导火索而已，点燃这个火药桶。从德隆的真相和结局来看，纵然媒体不予报道，其也必然会走向坍塌，只是时间的早晚问题。
不过唐万里倒是道出了危机公关的重要作用。事实上，德隆一直就缺乏危机管理和公关关系管理。实际上，公众对德隆和复兴的质疑从来就没有消失过，但是复兴为什么能够挺过来，而德隆则不行呢？其中一点就体现在危机管理和公关关系管理的差异上。如果企业管理过硬、经营稳健，没有见不得人的东西，单凭一篇报道是不能够摧毁一个企业帝国的。难道郎咸平一个教授之力就能够颠覆一个神话？
不过，此次德隆砰然倒塌说明了危机管理和公关关系的五个问题：第一，危机小组的作用。第二，黑与白，新闻媒体的角色。第三，政府关系、银行关系等
危机公关案例
