我国企业文化建设问题和对策研究

第二章 我国企业文化建设研究

第二章 我国企业文化建设现状

2.1 企业文化建设内容

2.1.1 企业文化建设的基本内容

如前所述，企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。

企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化[5]。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。

物质层文化：物质层文化是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。包括企业生产的产品和提供的服务、企业的生产环境企业广告、产品包装与设计等。

行为层文化：行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

制度层文化：制度层文化主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。

精神层文化：精神层文化是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

2.1.2 企业文化建设的主要目标

一是确立MI（理念识别）。包括确定全体职工的价值观；确立企业精神；确立符合集团实际的企业宗旨等。

二是确立VI（视觉识别）。包括：统一标识、服装、产品品牌、包装等，

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实施配套管理。

三是确立BI（行为识别）。包括：企业内部对职工的宣传、教育、培训；企业外部对外经营、社会责任等内容。

四是打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上。为此要抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设。

五是打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，使之具备独特的技术特色和产品特色。

六是打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。

七是打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。

2.2 企业文化建设步骤

要建设企业文化，首先要明确企业靠什么在社会中生存和发展，怎样吸引员工为企业服务，整个企业靠什么形成一个整体并高效的做事情。然后回答几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。那么，企业怎么样去建设企业文化呢？我们从实际操作层面一一探讨。

2.2.1 企业文化的设计

一是确立企业理念。企业理念是企业文化的核心。要想切实建立企业价值观体系，需要从企业所处的地位、环境、行业发展前景以及其经营状况着手，通过大量的调研和分析，结合高级管理层本身对企业发展的考量，从企业发展众多的可能性中，确认企业的愿景。

二是确立行为文化。行为文化是企业文化的血肉。制定了新的企业理念，我们并不是把它形式化，停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行引导。这就需要我们着力从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、典范、英雄、教育培训等方面落实下来

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三是确立视觉形象。在企业形象设计中，最为重要的是企业标志、标准字、标准色、和吉祥物。只要确定了这四种元素，其他的应用设计就可以依据企业需求，进行应用系统的规划与设计。应用系统一般包括以下部分：

1) 导视系统，包括：欢迎牌、企业标牌、建筑指示牌、门牌等。 2) 户外展示、广告、宣传系统，包括：广告牌、旗帜、海报、报刊等。 3) 办公用品系统，包括：信封、信纸、便签、文件袋、文件夹、工作证等。 4) 服装、识别系统，包括：门店统一形象、产品包装、工作服、胸牌等。 5) 礼品系统，包括：企业形象礼品、赠品、手提袋、台历、挂历等。

2.2.2 企业文化的建设实施

许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感觉无从下手。事实上，企业文化建设应该由内而外，由上而下进行，主要依靠高层管理者来推动。

第一步，企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并组建企业文化执行小组，最重要的是全员参与。

第二步，调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求、员工和管理层的实际需求。这样企业文化才能够真正被认同被全体执行和传递。

第三步，科学性、艺术性的归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等。

第四步，依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。 第五步，进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行，以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。

2.3 我国企业文化建设现状

近些年来，随着中国整体经济的快速发展，以及中国加入WTO以来竞争的加剧，中国企业在加速现代企业制度和公司治理结构改善等方面做了很大的工作，在综合管理、人力资源开发和培养、企业文化建设等方面也投入了较大的精力，整体竞争实力明显增强。但是，我们必须看到，中国现代企业成长的历史仍然很短，改革开放刚过30年，中国企业的活力真正释放也就15年左右的时间，而大多数国有企业现代企业制度建立的时间还不到10年，甚至更短。中国企业在全球企业发展史中只能算个“孩童”。究竟这未来发展如何，既要看社会经济

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环境的演变，更要看是否能持续提升自己的核心竞争力。

在中国企业的发展演化过程中，出现了许多企业文化建设的成果案例，比如海尔、蒙牛等。但也存在许多错误理解和应用企业文化的现象。例如双星一度曾被列为青岛“四星”（海尔、海信、双星、澳柯玛）之一，如今却风光不在，究其原因，从其企业文化中可见一斑。

一是双星的个人崇拜。在双星人眼中，没有汪海，就没有双星集团的今天。现任双星集团总裁及上市公司青岛双星董事长的汪海1974年即开始担任青岛橡胶九厂政治部主任一职，是他一手将这个橡胶厂改造成双星集团，其故事在公司内部广泛流传，甚至结集成书、拍摄成电视节目。在双星内部，汪海的地位是不可取代的，他曾经表示过，“双星除了汪海谁也干不了”。他习惯于自我标榜，并且还总有一些前呼后拥的人把他捧上了不能再高的地位[7]。

二是双星的家族管理。从所有制形式上讲，双星集团是一家国有控股企业。实际情况却显示，这个国有企业实际上更像一个家族企业，总裁汪海拥有绝对的领导权，并且正因如此汪海大量的亲戚被安排在双星工作，并把持着重要部门。例如：汪军，汪海之子，青岛双星驻美国公司经理，同时兼任青岛双星生产供应总经理；黄超，汪海妻子的另一个弟弟，双星海南公司经理，负责双星集团在海南的橡胶采购业务；汪涛，汪海二哥之孙，原双星临沂公司经理，在位期间公司连年亏损；朱国昌、朱国民、朱国峰，汪海姐姐的三个孙子，在汪的安排下，分别当上了双星广元公司、山西公司和上海公司的经理等[7]。

三是双星的封建迷信。“愿所有神灵都保佑双星”这是《双星》报上一篇文章的标题，也是支撑汪海和他的双星理论的精神核心。汪海认为，双星集团里的工人大多数是文化水平不高的农民，佛学色彩浓重的企业文化很适合这样的工人，可以起到增强企业凝聚力和鼓动人心的作用。所以，他一直以“创名牌是市场经济中最大的政治，搞好产品质量是最大的积德行善”的思想来鼓舞员工。于是，所谓的“佛学”在双星集团大有市场[7]。

透过双星的企业文化，我们可以解读出一种病态。企业负责人的刚愎自用、独断专行、居功自傲、任人唯亲。企业家族式的管理模式，以及封建迷信的“特色”文化的运用，无一例外地犹如潜藏在企业机体内的毒瘤，这样的企业文化势必阻碍企业管理，妨碍企业的良性运行[7]。

通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。总体来看，中国企业文化建设现状表现为：

1) 员工对中国企业文化建设活动的评价要好于对管理现状的评价。

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2) 企业员工甚至高层管理人员对中国企业文化的认识仍不充分。 3) 职业经理人市场不健全，缺少高素质管理人才，进而导致中国企业综合管理能力不强。

4) 企业在管理模式、激励机制和沟通保障等方面都要进一步加强。 5) 员工具有强烈的工作动机，但却缺乏满意和忠诚感。

传统的沟通方式和决策方式使得中国企业在驾驭现代企业组织结构和流程上表现得很吃力。

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