第三，缺乏必要的信息。
有效处理项目变更可使项目获得成功，否则就很有可能会导致项目的失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。 6．绩效报告计划
绩效报告计划可以分为进度控制计划与绩效报告计划两个。 Ⅰ、进度控制计划
进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使整个项目能在工期和预算允许的范围内恰当地安排各项任务。
进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，最终影响到经济效益。
项目实施前所编制的进度计划是期望完成各活动的工作量和时间值。但随着项目实施工作的逐步展开，问题就逐渐暴露出来，实际进度与计划进度就会出现一定的差距。因此，要定期检查实际进度与计划进度的差距，并且，要预测有关活动的发展速度。为了完成所定工期、成本和质量目标，需要修改原来的计划和调整有关活动的速度，此即为进度控制计划。 在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展情况和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去。
Ⅱ、绩效报告计划
项目经理在项目实施过程中需要随时了解项目的进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。而且项目委托人也要根据项目的进展情况，及时作好使用前的准备。
绩效报告计划要求简明扼要、表达清楚，同时还要必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。
所写的内部报告与对项目委托人的报告应协调一致，避免互相矛盾，影响问题的解决。有关信息方面的报告也应发给多层次的有关使用单位或个人。这样，同类资料和信息不会因为使用对象的不同重新计算、收集和编写报告，造成工作重复。
绩效报告计划也应反映到总计划中去，在总计划中要为这项工作提供资源和安排必要的时间。
绩效报告计划可起到提示通知、报告文件、处理落后者的作用。
整体实施计划（五）
7．财务计划
财务计划主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。
财务计划的主要内容之一是成本控制计划。成本控制过程见图3-3所示。
项目组根据发包书中的图纸，可以计算出项目的总价，此即投标计算。当投标单位中标后，便可同项目委托人进行合同谈判，把发包书中一些不清楚的细节问题确定下来。而中标单位再进行的一次项目成本计算，即为合同计算。
用一个项目所需的预算费用来估算实施成本，即为实施预算。
对于大型的项目来说，当项目实施到一定阶段时就需要计算一下这一阶段的实际成本，并与合同计算的成本进行比较，检查一下盈亏情况，此即为期中成本分析。
整个项目实施后的实际成本计算，即为竣工决算。把每个分部（分项）的实际消耗同投标计算、合同计算、施工预算中的相应部分作比较，特别是与合同计算比较，就可分析出项目实施中的问题和盈亏情况。由图3-3可知，当通过对比出现差异时，为完成所定的成本目标而进行的计划和预算修改就是成本控制计划。
财务计划工作也需要时间和物资、技术资源，而这些工作也应该相应地反映到项目的总体计划表中。
8．文件控制（管理）计划
文件控制（管理）计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，该控制计划需要阐明文件的控制方式、各种细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。同时文件控制计划还应该包括文件控制的人力组织和进行控制所需的人力资源及物资资源数量。
项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、项目目标文件、用户文件、绩效报告文件以及项目文书往来。项目一结束，文件须全部检查一遍，有选择地处理一些不再相关的文件，并保存老项目的工作分解结构图与网络图，收入文件库以备将来时项目组用以参考。
整体实施计划（六）
9．应急计划
项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，即留有一定的活动空间，在工期和预算方面也要留有余地，以备应急之需。这种难以预料的需要称作“意外需要”，而且这些需要又是预先无法确定。然而，这种需要并不包括那些预先能够估计到的困难。
“意外需要”是在开始制订项目计划时就应该已考虑到的。不管是工期的宽限期或资金的富余量，都是一种储备，是为了解决不可预料的事件发生而造成额外消耗用的，是属于管理上的储备量。因此，除项目经理及其上级外，其他人一概不能动用。“意外需要”属于项目经理及其上级领导共同掌握的储备。此外，还有两种储备：
Ⅰ、项目委托人的储备
项目委托人在授权给项目经理时，可能留出一定的时间和资金储备，以备急需。但项目经理可能不知道委托人所留资金的额外储备量和工期的宽限期到底有多少。另外，如果委托人缺乏经验，所留的储备是否够用，自己也不可能知道。因此，项目经理不应把解决应变需要只依靠在委托人的储备上。
Ⅱ、项目经理的储备
这种储备是项目经理为了应付偶然事件发生时所采取的措施。
在预算和进度计划中，应反映出资金和进度安排的灵活性和伸缩余地，这种灵活性和伸缩余地主要是考虑在实现项目目标过程中处理偶然的需要用，而这些偶然需要不能用管理储备去解决。这项储备往往是只由项目经理掌握，对其他人则是保密的，甚至包括项目经理的上级。
有经验的项目经理往往要准备一套全面的应急计划，预先充分估计到各种可能发生的不测因素和列出各种危险信号，并为某些特殊的不测情况准备好应急行动方案，以避免到时候手足无措。此外，通过制订应急计划，可使项目组成员和委托人尽早向项目经理报警，通过警告信号来帮助项目经理避免不利的事件发生。
制定应急计划则意味着制定候补计划，也可能意味着将任务和人员的规划做得保守一点。每一个应急计划里都得详细说明发生何种情况时才能够实施这一应急计划。
制定应急计划的准则包括： Ⅰ、修订进度的准则
第一，就高风险任务的完成期限进行协商，以防延期的潜在可能性。
第二，把能推迟或必要时可取消的任务安排在项目的后期。 第三，关键线路上的任务的持续时间估计得保守些。 第四，制定进度表时要考虑到应急情况。 Ⅱ、修订计划的准则
第一，给高风险和关键线路上的任务重新分配能力强的人员。
第二，起码要指派一名替补人员，不管是哪项任务，因少了项目组成员而可能有不良后果时，这个人可随时顶上去。
Ⅲ、制定候补计划文件应包括：
第一，减少或消除风险所必须采取的预防措施。 第二，万一有问题发生，有应急计划可以实施。 第三，引起实施每一项应急计划的情况说明。
应急计划是良好的项目管理所必须的，没有应急计划，在项目实施过程中遇到问题就不能采取正确的行动。
整体实施计划（七）
10．支持计划
项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。
Ⅰ、软件支持计划
软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。
项目管理软件能支持完成的事项包括：
第一，计算诸如最早开始、最早完成、最迟开始、最迟完成、活动、关键线路、人员负荷以及劳务费预算推算等数据。
第二，可以试演各种情况，确定变化的影响。 第三，整理并提取资料数据以撰写各种报告。
第四，进行运算平衡超负荷人员或迎合指令性日期指标。
第五，利用己输入的资料将实际情况与计划作比较。 项目管理软件不能支持完成的事项包括： 第一，确定项目目标。 第二，制订工作分解结构。
第三，确定各项活动之间的逻辑依赖关系。 第四，选择何人做何事。 第五，估计活动持续时间。
第六，解决所有人员负荷问题或用压缩关键路径的方法迎合指令性日期指标。 第七，为各种不同的人设计对应合适的报告。
同时我们更要记住，项目管理软件不能代替人的思想，它的作用仅仅是能够免去反复计算数据及手写报告之苦。
Ⅱ、培训支持计划
培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员，并告知各自项目管理程序和有关工具箱以及所选的软件工具，使学员学会计划、监控及跟踪项目。
培训支持为项目管理的基本工具和技术提供基础训练，培训可使项目组织立于不败之地。
培训方式包括：
第一，以计算机为基点的培训。这是一种自定速度的独立学习训练法，使用一套配有习题和答案的自动化教程，培养进度规划、人员经费计划及控制数据处理等技巧。它可使学员找到各自所需的项目管理内容。
第二，计算机模拟培训。该方式以模拟环境中的风险为手段，再模拟创造性的解决办法，以获得高质量的结果。学员可得益于在失败中学到东西，在成功时得到巩固。
第三，手把手培训计划。该方式是介绍项目管理概念，处理机构内事宜及确立计划和控制工作所必需的思维方式。
在制定该计划时，挑选项目内容应引起极大重视，不要瞎编乱造，也不能过于简单或复杂。挑选辅导员应与受训者的技术知识相同，此时培训的效果会最好。
制定该计划应包括一个进度计划、完成学习指标的日期及谁对指导期内的工作负责。
(项目管理)应用PERT进行项目工期估计
